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title: "勤策刘昭：如何用数字化做到降本不降效？"
description: "10月9日-11日,第五届中国快消品大会暨第一届中国快消品经销商大会在深圳登喜路国际酒店成功举办。三天里,来自全国各地超过1500名快消厂商人士参与了此次盛会,共计超过80名演讲嘉宾奉献了精彩内容。 10月9日下午,勤策CEO刘昭先生作为嘉宾特邀出席,并做以《当下企业的数字化如何降本不降效?》 为主题的精彩演讲。 为此,「新经销」特将刘昭先生演讲的精华部分整……"
author: "刘昭"
publisher: "新经销"
email: "zhaobo258@gmail.com"
telephone: "+8615854817671"
published: "2023-10-18"
language: "zh-CN"
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# 勤策刘昭：如何用数字化做到降本不降效？

> 10月9日-11日,第五届中国快消品大会暨第一届中国快消品经销商大会在深圳登喜路国际酒店成功举办。三天里,来自全国各地超过1500名快消厂商人士参与了此次盛会,共计超过80名演讲嘉宾奉献了精彩内容。 10月9日下午,勤策CEO刘昭先生作为嘉宾特邀出席,并做以《当下企业的数字化如何降本不降效?》 为主题的精彩演讲。 为此,「新经销」特将刘昭先生演讲的精华部分整……

10月9日-11日,第五届中国快消品大会暨第一届中国快消品经销商大会在深圳登喜路国际酒店成功举办。三天里,来自全国各地超过1500名快消厂商人士参与了此次盛会,共计超过80名演讲嘉宾奉献了精彩内容。
10月9日下午,勤策CEO刘昭先生作为嘉宾特邀出席,并做以**《当下企业的数字化如何降本不降效?》** 为主题的精彩演讲。
为此,「新经销」特将刘昭先生演讲的精华部分整理成文(有删改),以飨读者。
参加大会,大家都问有什么新的机会,新的增长点。9月份的数据还不错,似乎看到了一点复苏的苗头,但是不要着急,不妨再等一等。
我们的主张是,在市场繁荣期,要像打了鸡血一样,找新市场、新消费,要铺新的渠道。但在当下这个阶段,我们要看市场份额、销量,要抓货架和陈列。
**潮起潮落,潮起的时候比谁起得早,潮落的时候比谁内功练得深。**
**内功练得深,换句话说,就是要做到降本不降效。**
勤策做了很多行业,快消品不是最卷的。不信大家去看看今年的数码3C、装修建材,就知道自己在这个行业是多么幸福。当然大环境一定是越来越卷,我们自己不妨先卷起来。
有几个问题,在增长中大家不太关注,但是现在必须要关注。
**人员管理精细化三问**
首先是关于人员管理,有三个问题。
**第一个问题,到底需要多少人?**
很多企业反复问我们,在市场上要铺多少人才够?有没有科学依据?
以前我们怎么算人力?今年业绩预计增长15%,人力成本配比也增加15%,但这个方法是科学的吗?很明显不是。
经济下行,劳资关系越来越紧张,企业每招一个员工都要搞清楚,是不是值得。
**第二个问题,各项绩效指标定好了,如果完不成,是否有归因分析,如何改善?**
很多企业定目标,老板随口说一个数,今年要翻倍。
绩效定了完不成,在我们数字化领域有一个说法,叫做归因。任务定的是不是科学?如果任务科学,没有达成目标有没有原因的分析?很多销售总监完不成目标,双手一摊说“今年市场不好”。
**第三个问题,简单的底薪+提成的模式是否足够驱动人员?**
底薪+提成的模式,对一线员工的驱动越来越弱。你觉得给员工很高的提成,但员工觉得我是不是少做一点,干脆少拿一点,也行?能躺平就躺一躺。
这三个问题有什么解决方案?
这是勤策针对不同行业实际情况给出的答案。不同行业有不同的指标,大家要更科学地去看每一个指标带来的含义,每一个指标该如何归因和改善。完整的指标体系,帮助企业实现全面的精细化管理,真正提升自己的内功,降本增效,把多花的钱节省下来。一个员工到底负责多少区域?区域之间有没有边界?哪些分配到人?哪些没有分配到人?我们有客户在一个城市放了20个人,后面划分区域,15个人就够了。企业节省了5个人的成本,业绩是不变的,这就是我们说的降本不降效。底薪+佣金的模式是对的,但是佣金是什么样子?不同品类,新品、老品,不同的价格,不同的坎级,奖金是不是不一样?是否能让业务人员清晰地算出自己的所得?卖什么货,能赚更多?这是更精细化的管理,需要更复杂的系统来支撑。**客户管理灵魂三问** 除了人员以外,客户管理也有3个问题。**你的门店覆盖率有多少?****在不同的门店中,你的货架排面有多少,在什么位置?****门店每年更换10~20%,你的门店在相应的更新吗?** 说一个例子。我们曾经服务过一个非常大的品牌企业,有一次跟着总部领导到一个小镇上去看网点。系统显示有20家付费网点,跑完发现一家都不存在。店早关了,费用每年都在发放,这是非常真实的案例。一个企业覆盖的网点数有多少?这些网点的画像是什么?在不同的网点中,排面有多少?更重要的是,零售网点每年更换,你数据更新了没有?是不是还在给已经关掉的门店投费用?我们根据第三方数据,为企业做市场占有率的预估。在这个地区,卖休闲食品的,卖饮料的,卖调味品的,一共有多少网点?你的网点数有多少?哪一个大区总监做得好?哪一个大区更有潜力?要根据市场占有率判断,而不是根据绝对的销售量来判断。数字化已经到了新的阶段,所有的品牌企业、经销商,都知道零售网点才是自己真正的客户,都把这些数据纳入到自己的系统,但还是要让销售去现场跑客户。在科技领域、互联网领域,都不再用销售这个词,而是用运营这个词,什么是运营?运营背后有数据的积累,这是什么门店?它有什么标签?我将对符合什么标签的用户做出什么样的运营动作?我们经常会刷到朋友圈广告,在微信朋友圈刷到的广告比在今日头条上刷到广告要更精准一点。因为微信背后有3万多个标签,把每一个人都打上了不同的画像,我们管这个叫做运营。用数字体系,帮大家把自己手里面的网点打上标签,做运营的动作,就是我们要做的事情。**费用管理的灵魂三问** 除了人员、用户,还有就是费用管理。**是不是还在简单地给经销商按照销售额做费用配比,同时还在故意拖延经销商费用的兑付?****费用都花到了市场上,但是真实性有多少?****费用在不同时间段投在了不同门店的不同项目上,是否合理和有效?** 我们接触了快消品行业才知道,这个行业的日子实在是太好过了,因为费用的管理极度简单。绝大多数公司管费用的方法是,你去年进多少货,今年给你配多少费用,基本上都是这样。这些费用如果真正投放出去,会带来非常好的收益,不需要的费用,及时砍掉就是降本增效。今年绝大多数品牌商数字化的重点都是管费用。比如,灵活、滚动的预算模式,按月而不是按季度和年的方式来管理自己的费用,按照实际的情况来划拨下一场费用。很多品牌客户双位数增长,但是经销商的进货没有给钱,是自己企业划的信用,那是不是根据实际到帐款,来批出自己可用的预算?我们对费用的分类、科目、整个活动的管理流程有没有精细化、科学化?我们给经销商的核销能不能再快一点?很多企业今年生意还有增长,但是这里往经销商压了多少货?经销商已经很难了,这么难的情况下,能不能费用再多一点?每天上百场市场活动,哪些应该做?哪些不应该做?有没有系统和数据来支撑自己的发展?我们服务了一个企业,雇了60个小姑娘在现场一张一看照片,这个成本能不能降下来?把费用管好,让现场活动的执行真实有效,是今年大家特别关注的。
管好人员、管好客户、管好费用,我想最后给大家讲讲IT的投入。中国的软件支出大概在GDP中占0.1%,美国大概是中国的10倍。看上去当前中国企业更喜欢在员工身上花钱,不太愿意在数字化方面花钱,这是现状。但从发展的角度来看,这个趋势在改变。2021年到2023年,中国软件的支出平均增长率是18%。这个增速在全球来看都是非常快的,全球是12.5%,如果你的增速没有到18%,就是低于中国的平均水平。即使按照这样的增速,我们国家IT的投入水平要达到美国的比例,还需要40年。数字化到底有多有用?肯德基1987年开始在中国开店,目前开了9千多家店,瑞幸咖啡2017年成立,今年门店数突破1万家。瑞幸最近推出9.9的咖啡,看看瑞幸的财报,收入利润双增长,如何做到的?因为9.9的咖啡,都是毛利水平比较低的咖啡,高毛利的咖啡没有降价,客户买一杯9.9咖啡,同时给朋友带一杯20块钱的咖啡。瑞幸用数字化把9.9的咖啡做到了极致,看上去咖啡价格卖低了,但是实际上钱挣多了,这就是降本不降效。最后给大家送一句话,今年的主题是什么?我觉得不是增长,**是在这个市场情况下,如何依靠数字化打好企业的基本功。** 管好人,管好自己的客户,管好自己的费用,降低自己的成本,增加企业的效率。**添加小助手,获取刘昭演讲PPT**
 _PS:对现场演讲内容感兴趣的朋友,可以关注《新经销》微信公众号的近期推送,我们将把所有嘉宾的演讲整理并发布,以飨读者。_
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