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title: "别让传统组织结构毁了你互联网时代的企业"
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author: "新经销"
publisher: "新经销"
email: "zhaobo258@gmail.com"
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published: "2014-10-27"
language: "zh-CN"
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# 别让传统组织结构毁了你互联网时代的企业

> 温馨提示点击↑“ 快消品经销商专业咨询”了解更多营销及经销商内部管理等内容。 导语:移动互联网时代需要消灭中层、扩大边界、减少层级、员工自治、阿米巴组织 互联网世界每一天都在巨大的变革,传统的组织形式难以适应快速变化的市场环境,为了不被淘汰,就必须实行扁平化,交叉管理。 这就如闪电战一般,必须面对瞬息万变的战场情况快速做出反应,否则一旦因为需要层层汇报从而导……

温馨提示**点击****↑****“ 快消品经销商专业咨询****”了解更多营销及经销商内部管理等内容。**
**导语:移动互联网时代需要消灭中层、扩大边界、减少层级、员工自治、阿米巴组织**
互联网世界每一天都在巨大的变革,传统的组织形式难以适应快速变化的市场环境,为了不被淘汰,就必须实行扁平化,交叉管理。
这就如闪电战一般,必须面对瞬息万变的战场情况快速做出反应,否则一旦因为需要层层汇报从而导致机会错过,闪电战将进入拉锯战,也就丧失了战略优势。
而互联网时代,这种时间优势往往稍纵即逝,抓住了,或将诞生新巨头,而错失了,也就再无翻身的机会。
在《失控》中,凯文·凯利,提到互联网所代表性的分布式管理的几个特点:没有强制性的中心控制;次级单位具有自治的特质;次级单位之间彼此高度连接;点对点间的影响通过网络形成了非线性因果关系。
其优点是符合互联网所有的特征和压力:
——能够比竞争对手快速创新和进化。
——没有层级观念、能容易发挥群体智慧。
——容错度高,能够推动探索-发现-验证的精益创新和快速迭代。
——基础层面的沟通和执行将高效。
所谓第三次工业革命,看似明天的事,其实已经距离很近了。
《第三次工业革命》指出:狭隘的信息私有化黯然失色,因为互联网大幅降低了生产和发布信息的进入成本。
在过去,“地方性家庭手工业难以同金融资本高度集中的工厂式生产和规模经济相抗衡”。在现在,“互联网通过整合博弈场所改变了这场游戏的本质,通过网络将百万生产者和卖家在虚拟空间中连接起来几乎是不需要任何成本的。”
只有网络化的企业,才能适应网络化的世界。
**1、科斯理论的变化**
根据科斯的理论,企业这种组织形式之所以存在,是因为它能够降低纯粹市场交易带来的成本,使得交易更有经济和效率。
科斯在1937年的代表文章提出《企业的性质》——提出了公司之所以存在,是因为要将时间、争论、混乱和错误等交易成本最小化。
科斯为集权组织找到存在的依据。而著名的“乔伊法则”——不管你是谁,大部分聪明的人都实际上为他人在工作——我们没有与最好的人选共同工作,而只是选择公司有能力雇佣的人。即使在顶级公司,这也是相当没有效率的方式。
获得诺贝尔奖的科斯定律,在互联网时代,受到了非常大的冲击。
因为获取生产过程中所需的信息变得非常廉价而且便利,传统企业的多层级管理,反而会增加沟通、摩擦的成本。当企业的边界逐步消失,内部成本减少,边界不断的往外、往下延伸,直到最基层的、最接近市场的地方。
自己干,不如别人干合算,我就不干了。科斯定律的基础根源因为互联网慢慢瓦解,企业的边界扩散越来越大,甚至扩散到消费者中去。
**2、扁平化的组织**
小米的领先粉丝已经貌似成为了小米公司,他们为生产MIUI,提出修改意见,甚至参与到产品的定价、决策和销售环节。
从内部看,有了互联网,不必在乎你旁边坐的是谁,只要在互联网上找到最佳的人选,发掘他们的聪明才智,就算你身在上海、北京、海南、甚至是在香格里拉,一样可以找到。
优秀的人会“人以类聚”聚集在所感兴趣的社群中,被出色的项目和聪明的人群所吸引,也能找到自己最喜欢的工作和岗位——虽然不是在一个公司。
《重来》的作者所在的公司37signals是一家私人控股的网络应用公司,总部设在美国伊利诺斯州芝加哥市,虽然 37Signals 的 5 个雇员都在芝加哥,但是他们却没在一起工作,大家都在自己的家里办公,使用 Campfire 来沟通。
平等、开放、协作原本就是互联网的本质,使得“无组织的组织”、“无界的组织”、“高度扁平化”等管理进化出现。
什么是扁平化?——当用户能够使用互联网和所有的产品对接的时候,你的企业所有部门都将直接对接市场、对接用户。
**3、消灭中层**
船大难掉头,海尔对互联网时代的变革,提出:如果说海尔的变革有什么外在可视化的效果,那就是“大量消灭中层”,组织扁平化。
传统行业如果想消灭中层,是一件多么难上加上的事情。办法只有是涅槃重生、重新来过,或者是新的组织出现。
让一个企业的中层,和企业一起发展,好不容易爬到今天,不仅要被消灭,而且还要必须自己消灭自己,是一个多么困难的事情。
但是你不得不清楚的看到,在经历了经济兴衰和风云变化之后,企业现在的中层管理职位已经锐减了百分之五十以上,这就是摆在面前的残酷现实。
建造一个新的比打破一个旧的更容易。如果没有变革,以前优势或者已经成为负担;如果没有创新,以前值得骄傲的过去已经成为包袱。
没有中层,整个网状是一个节点,每一个节点都对用户承诺、和用户相连,节点和节点之间还有全员的契约合同。当这个网状组织建好以后,领导和中层消失了,企业可以快速对市场作出反应,而且可以瞬间进行组合。
用户驱动企业,没了中层如何才能知道用户的需求是什么,如何驱动到企业呢?事实上,海尔不是消灭了中层,而是把企业组织扁平化,大家都在一个平台上。
目前,海尔的探索是自治的小微公司,海尔现有8万名员工,在这一思想指导下变成了2000多个自主经营体,它们相当于小微公司,在市场上自驱动、自创新。
**4、标准组织的消失**
让老周最为担心和痛恨的就是,360还没有成为一家巨头,却染上了大公司病。
所以老周,迫切需要一个个小团队来打破瓶颈。
德鲁克在《21世纪管理的挑战》一书中指出,面对互联网的来袭,其中最大的挑战,就是没有所谓的正确组织或者是标准组织,而是变化多端、不一而足的各种类型组织;也没有所谓的正确管理人的方法或者是标准管理的方法,换言之,没有标准的组织,只有高效的组织;没有标准的方法,只有高效的方法。
原来,传统企业大多数是金字塔式的,一层一层的,一层层的目的就是把所有的信息集中起来,然后分析,做个决策一级级贯彻下去。
现在,因为互联网的改变,导致信息对称,最基层的人得到的信息和你得到的是一样多,甚至比你还多,而且能够直接面对用户。如果传统的架构和流程,等做出决策,黄花菜都凉了。
原来如此——金字塔的管理体系轰然倒塌,而高度扁平化并非领导所决定的,而是互联网的倒逼机制所决定的。
当信息不足以让领导们所有,基层拥有了更多的信息权利,需要也只能够扁平化。小人物也可以一样翻身当主人了。
尽早启动你的组织结构变革,面对利基市场而非大众化市场的变化,面对不确定性的移动互联网时代。
而且往往边缘化的市场,你的整个企业不可能做到利基市场和全球大众化市场都大小通吃。
要吃掉利基市场,就意味你的组织结构、你的战略方式,你的人员配置,更好的微型化、分散化,以更好的适应小型网络群体的特征。
你的战略优势迅速转化为定制化的产品、服务和支持,也可以称之为组织结构上的变革和创新,或许不一定是技术上的创新。
是时候,开始你组织结构的变革。否则会被逼迫改革!
**5、减少层次**
管理扁平化的具体做法就是减少管理层级,缩短决策流程,加速决策效率。
加里·哈默在海尔调研时:未来的组织,没有层级。我把海尔和谷歌、微软等公司放在一起比较,发现这些伟大公司最基本的创新单元都非常小,而且人数非常少,有利于灵活地去面对市场。
哈默:对未来的组织提出过一个梦想,希望所有的组织能持续自我更新,创新的电流传递到组织的各项活动中,各类公司充满激情与创造力,使每个人都能充分发挥才干。他看到海尔基于自主经营体和利益共同体的,扁平的动态网状组织为员工提供了自我实现的平台。
在这样的组织中,没有层级、没有领导,哈默认为,“这正是互联网时代组织变革的方向”。
我们是多么喜欢使用头衔;而互联网化是多么不喜欢头衔。
管理扁平化是一个比较好的解决办法。
**6、员工自治**
“员工自治”模式适用于许多公司,关键是管理者要懂得放手,懂得设计规则
美国管理专家米勒说:“管理人员必须完全摆脱幻想。完全控制——事事都要插手,既不可能又不需要。有趣的是,我们的管理人员发现,不试图完全控制,反而能得到更多的权力——完成事情的权力!”
米勒所说的道理,其实是“员工自治”的基础。人们内心深处都是抗拒被控制、被管理的,只有当他们感觉到被欣赏、被尊重时,才会从内心焕发出热情,而这样的热情可以给企业带来极大的利益。
《无为而治》指出:众多领导者都是工作狂,他们日复一日,埋头苦干,以工作业绩为导向。而无为而治的管理方式则对团队成员限制和干涉较少,使其充满着高度的责任感和被信任感,促使他们以自己的方式努力奋斗、追求卓越。
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