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title: "刘春雄：新型渠道商纷纷站位零售商，谁才是品牌商的渠道盟友？"
description: "商业是有立场的,商业理论也是有立场的。 经销商、深度分销都是站位品牌商立场,而B2b平台、供应链都是站位零售立场。 相同立场,才是盟友。在渠道变革中,越来越多的渠道商站位零售商,品牌商在渠道的盟友是谁? 如果没有了盟友,品牌商怎么运营渠道,怎么运营用户? 坏消息,一个比一个坏 这年月,厂家的日子不好过,坏消息一个接一个。 大环境不好,进入缩量时代。厂家为此已……"
author: "刘春雄"
publisher: "新经销"
email: "zhaobo258@gmail.com"
telephone: "+8615854817671"
published: "2025-07-16"
language: "zh-CN"
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# 刘春雄：新型渠道商纷纷站位零售商，谁才是品牌商的渠道盟友？

> 商业是有立场的,商业理论也是有立场的。 经销商、深度分销都是站位品牌商立场,而B2b平台、供应链都是站位零售立场。 相同立场,才是盟友。在渠道变革中,越来越多的渠道商站位零售商,品牌商在渠道的盟友是谁? 如果没有了盟友,品牌商怎么运营渠道,怎么运营用户? 坏消息,一个比一个坏 这年月,厂家的日子不好过,坏消息一个接一个。 大环境不好,进入缩量时代。厂家为此已……

商业是有立场的,商业理论也是有立场的。
经销商、深度分销都是站位品牌商立场,而B2b平台、供应链都是站位零售立场。
相同立场,才是盟友。在渠道变革中,越来越多的渠道商站位零售商,品牌商在渠道的盟友是谁?
如果没有了盟友,品牌商怎么运营渠道,怎么运营用户?
坏消息,一个比一个坏
这年月,厂家的日子不好过,坏消息一个接一个。
大环境不好,进入缩量时代。厂家为此已经难受多年。
近几年,厂家还有不少坏消息,利空仍未出净。有两大坏消息相继袭来。
第一个坏消息是商超调改。2025年是商超调改年(2024年是调改试验年),甚至有“不调改,即关门”的说法。
调改对品牌商意味着什么?第一,单一品牌的SKU大量缩减。品牌商销量自然减少。当然,也有诞生国民大单品的希望;第二,买堆头、陈列、促销等活动将逐步消失;第三,厂家派驻门店导购将消失。
对品牌商而言,这都不是好消息。
第二个坏消息,就是本文要重点强调的,自深度分销以来品牌商对渠道的强控制将消失,甚至面临品牌商在渠道无同盟军的问题。
这个问题,无比重要,甚至比缩量问题、大环境问题、商超调改问题更重要。
深度分销造就渠道霸权
深度分销20多年,也是厂家强力控制渠道的20多年。
说到渠道霸权,有人可能不服。品牌商也很难,何来渠道霸权?
大家琢磨下“管理经销商”这个词。这样的虎狼之词,品牌商天天在说,当着经销商的面在说,说得轻松自在。
在商业上,经销商是厂家的客户,是上帝,竟然有“管理上帝”的想法,绝对是大不敬。
但是,品牌商竟然心无障碍地干了20多年。原因无它,因为深度分销在中国渠道运行了20多年,习惯了。
什么是深度分销?深度分销的提出者之一施炜老师著有《深度分销:掌控渠道价值链》一书,请注意该书的副标题“掌控渠道价值链”。
施炜老师在书中说,深度分销是一种“介入式分销”,中国幅员广阔,人口密度大,市场立体化,消费者细分丰富,零售分销集中化程度低的环境下,厂家“只有介入,方可安心”。
那么,品牌商“介入”渠道有多深呢?
经销商的业务员,厂家可以封闭管理。厂家发工资,经销商发绩效奖。控制了经销商的人。
深度分销到终端,做客情、买堆头等,用“钞能力”可以间接控制终端。
在商超派驻导购,可以“干扰”消费者购物。
这种渠道掌控,难道不是渠道霸权吗?
当我讲“渠道霸权”时,并没有价值判断的意思,我甚至称为“中国式营销”。正是因为深度分销,品牌商才把分散的渠道形成了连接起来的价值链。
中国营销有两个驱动力,一是品牌驱动,二是渠道驱动。渠道驱动就是深度分销。如果只讲品牌驱动,无疑跨国公司有先天优势。但讲到渠道驱动,中国本土企业就有优势了,在中国经营得好的快消品跨国品牌,在深度分销上是向本土企业妥协的。
深度分销在某个特定阶段是个好东西。只不过,渠道霸权长久不了。
新型渠道商,多半站位零售商
传统渠道是品牌商主导的,新型渠道商多半站位零售商。这是中国渠道近几年的重大变化,影响深远。
以后,深度分销这样的好日子不多了。
因为,渠道的新生力量,包括B2b平台运营商、供应商,以及第三方物流商,将唯零售商马首是瞻。
前面讲过,深度分销模式下的经销商,厂家是介入的,经销商不仅要有能力,还要“听话”。
听谁的话?听品牌商的话。
“听话”有几个标准:
第一,当然要有一定的能力;
第二,不能经营对抗性的竞品。知名品牌基本上都有这一条潜规则;
第三,随着品牌商的指挥棒转,让干什么就干什么。经销商不愿意干,品牌商就自己干。比如,知名品牌在省会以上城市,访销已经基本代替了经销商,把经销商矮化为配送商。
新兴渠道商不仅不听话,而且站位零售商。
B2b平台是为零售商服务的,肯定不听品牌商的话。
供应商也是替零售商组织货源的,当然听零售商的话。
配送商就更不用说了,零售商要货,我就送。
当B2b平台、供应商、配送商分流了经销商的众多职能后,经销商还剩下什么职能?
大单品,还有增量吗?
华糖研究食品饮料行业行之有年,最近对饮料行业50亿以上大单品进行了简单点评。除了少数列为“强劲增长”外,多数列为“平稳”、“下滑”和“严峻挑战”。
这不是饮料行业的特殊现象,而是快消品行业的整体现象。行业增长乏力、大单品增长乏力、新品推广乏力,那么,企业的增量空间在哪里?
增量,从增量动作中来
原来,经销商承担了渠道全部职能,而且站位品牌商,厂家可控。现在分离出来的新兴渠道商都在站位零售商,经销商剩下的职能越来越少,那么,现在经销商在干什么呢?
深度分销的动作,经销商再熟练不过。
铺货、理货、买断终端资源。这些活还能增量吗?
早期的深度分销,分销即动销。分销也是增量动作。
分销的增量动作,从铺货到买断终端资源,再到压货。一步一步,分销不再有增量。
近几年渠道出现的问题,哪个不是铺货、压货造成的。
渠道库存大、临期品大、费用大、低价窜货。哪个不是深度分销过度的结果?
深度分销已经不再是增量动作,已经异化为渠道正常经营的干扰动作。
能够铺货的店,早就铺下去了。能够买断的店,早就买断了。再买就买不起了。已经铺货的店,再多铺就库存积压了。
有个经销商说,哪个产品畅销,门店会不补货?哪个货已卖完经销商不进货?
这与深度分销早期面临的现实完全不同了。
我最近在一家企业里讲,如果没有增量动作,考核铺货率就是给自己“挖坑”,然后“埋葬”自己。
我把一线业务员的动作分为两类:
第一类,存量动作。可以说,目前几乎所有2b端的动作都是存量动作,包括铺货(压货)、理货等。
第二类,增量动作。主要包括新品推广动作、老品增量动作。这些动作有一个基本特点,即2C动作。
目前的渠道状态,分销动作已无增量,动销动作有人做。于是,增量困境无解。
谁在做增量动作?
铺货、促销等深度分销动作,早期是增量动作,现在是存量动作。
当前,增量必须解决两个问题:一是增量来源;二是增量动作。更重要的是,谁做这些事?
增量来源不是老产品,而是新产品。具体讲,就是三新一高,即新市场、新品牌、新产品、高端产品。
过去三新的推广,可以是广告,可以铺货即动销。现在除网上UGC引爆外,没有其它确定性的推新动作。
2b不是增量动作,直接2C在线下难度很大。那么,剩下的只有bC一体化动作。
2019年以来,我一直在推广bC一体化。很多人不理解,不理解bC一体化的目的是什么,以及为什么要bC一体化。
bC一体化的目的,就是能够触达C端。触达C端的目的,就是为了推广“三新一高”。
这几年,我锚定bC一体化,就是因为除了bC一体化外,几乎找不到确定性的推新手段。
bC一体化分两阶段。第一阶段,从b端触达C端,取得C端认知突破;第二阶段,用C端激活b端,提升突破效率。
bC一体化,实质上是b端与C端双闭环的杠杆效应,应用得好,效率很高。
运营商,增量突破
传统营销理论有两个重要逻辑:一是认知逻辑,品牌理论就是认知逻辑。让消费者获得产品或品牌认知;二是渠道逻辑。渠道的价值是便利,方便消费者购买。因此,渠道逻辑也是交易逻辑。
但是,中国市场有点特殊。按照施炜老师的观点,线下渠道具备认知、交易、关系三位一体的功能。
前面讲的bC一体化动作,就是认知动作。正因为是认知动作,才具备推广“三新一高”的能力。其中的关键,恰恰就是利用了b端与C端的强关系,降低了认知门槛。
认知突破了,剩下的订单、配送、仓储等,都是效率工作。没有认知突破,效率没有意义。
那么,谁最适合承担运营商职能呢?
我们看看运营商需要什么资源?作为运营商,不需要太多资金,不需要仓储,不需要配送车。那么,运营商最需要的就是与b端的客情,以及运营bC一体化的能力。
目前的经销商无疑具备b端资源,但做惯了经销商的人,可能觉得运营bC一体化是“降格”了,不愿意做。一些品牌商从事一线的业务员也具备b端资源,他们缺乏的就是资金、仓储、车辆等。最近跑市场,发现一些品牌商业务员已经转向做运营商。
对于品牌商,目前渠道最重要的任务,就是推广“三新一高”,其它的职能可以交给第三方效率平台。
运营商,品牌商的新盟友
当B2b平台、供应商等新型渠道商纷纷站位零售商时,品牌商通过深度分销对渠道施加影响的时代已经过去了。
更重要的是,因为品牌广告失势,目前品牌商已经找不到有效且确定性的形成C端认知的营销手段。bC一体化是难得有效且适合与深度分销接轨的方法。
深度分销解决了触达b端的问题,bC一体化正要借助b端的bC关系,要么通过深度触达消费场景,要么通过终端场景,触达用户,开展用户运营。
然而,运营商不是天然存在的,是需要品牌商培育的。要么改造经销商,要么引导新晋渠道商,让他们具备bC一体化运营能力。
运营商不需要像经销商一样具备太多的资金,不需要仓库车辆,不需要配送能力。即便是新晋渠道商,加强b端关系也不算太难。但是,他们没有形成用户运营的意识,没有掌握bC一体化的能力,需要靠品牌商引导。
对一件新生事物,太多的人持观望态度,很正常。我在近几年的营销实践中,包括bC一体化推广、场景营销的推广中,引导了一批经销商转型为运营商。
想当年,从批发商到经销商,也经历了5年以上的时间。从经销商到运营商,可能要经历更长的时间。
过去,经销商是品牌商的天然盟友,是品牌商在渠道力量的延伸。自B2b平台商始,这种现象改变了。
品牌商请注意,如果在渠道没有站位自己的商家,就只是渠道的孤家寡人,消失在渠道的日子也就不远了。
中国有品牌运营商吗?
部分经销商已经有了品牌运营职能,他们把运营职能剥离,就是品牌运营商。
现在渠道处于变革阶段,传统职能虽然渐渐远去,但毕竟还在,甚至还是主流。新职能虽然是趋势,但还很难独立存在。
这是一个艰难的过渡阶段,既不能放弃传统,又不能不抓新趋势。有节奏地过渡才是上策。简单地与过去决裂,可能现在难活下去;简单地守住传统,可能未来难活下去。
不能高估了现在,更不能低估了未来。在趋势面前,这句话非常受用。
品牌运营商的出现,既需要运营商展现决心和能力,更需要品牌商支持、扶持。近几年,我在服务企业过程中,扶持了不少经销商向运营商转型,厂商都受益。
中国有品牌运营商吗?据我所知,早就有了,而且经营非常好,有些甚至规模很大。但数量不多,也没有形成示范效应。
现在比较多的品牌运营商,是集经销商、运营商、甚至B2b平台于一体,但三者可随时分离,实现专业化运营的部分经销商。有些已经在内部完成了职能分离,但对外仍然保持一体化商业运营。
具备推广“三新一高”用户运营能力的各类商家越来越多,他们就是要为品牌商服务的。不是在为你服务,就有可能在为友商服务。
当渠道商转型过程中,品牌商不怕他们站位零售商,只怕没有运营商站位你。
当深度分销在市场失灵,新型渠道商集体站位零售商,经销商、品牌商、渠道的边界正在重构。品牌商如果不尽快培育属于自己的运营商盟友,未来的生意会更难。
但转型并不简单,经销商如何从存量动作走向“bC一体化”?品牌商该如何建立新周期的渠道护城河?运营商究竟应该怎么做,才能找到增量的新生意?
8月19日-21日,「新经销」将在上海举办【新需求·新供给】第七届中国快消品大会,我们邀请了头部的品牌商&零售商高管、顶尖的行业咨询机构、区域头部的经销商标杆等行业一线操盘者一起解答这些问题。
参加大会,让我们一起走出传统局限,迎接全新的增长机会!
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