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title: "写给营业所长：如何成为一名优秀的管理者？"
description: "营业所长作为一名基层管理者,既要当好上级的参谋与助手,又要当好一线销售人员的带头人,做到站好岗、把好关、尽好责。 经理把区域团队管理的重任交给了营业所长,作为“兵头将尾”的角色,应该不辱使命,做到最好。 俗话说:打铁还需自身硬。所长必须必备思想好,技术精,懂业务,会管理,作风正,干劲足,有威信等特性,才能带领销售团队完成各项指标。 而现实中,部分管理人员都是……"
author: "海游"
publisher: "新经销"
email: "zhaobo258@gmail.com"
telephone: "+8615854817671"
published: "2020-03-06"
language: "zh-CN"
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attribution: "新经销 — https://xinjignxiao.com/zh/articles/%E5%86%99%E7%BB%99%E8%90%A5%E4%B8%9A%E6%89%80%E9%95%BF-%E5%A6%82%E4%BD%95%E6%88%90%E4%B8%BA%E4%B8%80%E5%90%8D%E4%BC%98%E7%A7%80%E7%9A%84%E7%AE%A1%E7%90%86%E8%80%85-ad6bbed1/"
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# 写给营业所长：如何成为一名优秀的管理者？

> 营业所长作为一名基层管理者,既要当好上级的参谋与助手,又要当好一线销售人员的带头人,做到站好岗、把好关、尽好责。 经理把区域团队管理的重任交给了营业所长,作为“兵头将尾”的角色,应该不辱使命,做到最好。 俗话说:打铁还需自身硬。所长必须必备思想好,技术精,懂业务,会管理,作风正,干劲足,有威信等特性,才能带领销售团队完成各项指标。 而现实中,部分管理人员都是……

营业所长作为一名基层管理者,既要当好上级的参谋与助手,又要当好一线销售人员的带头人,做到站好岗、把好关、尽好责。
经理把区域团队管理的重任交给了营业所长,作为“兵头将尾”的角色,应该不辱使命,做到最好。
**俗话说:打铁还需自身硬。****所长必须必备思想好,技术精,懂业务,会管理,作风正,干劲足,有威信等特性,才能带领销售团队完成各项指标。**
而现实中,部分管理人员都是说话的巨人、行动的矮子,在执行销售指标的时候,往往是计划做得有条不紊,实际在市场一线进行具体任务时,由于基本能力不扎实,漏洞百出。
千里之堤毁于蚁穴,一个企业的败落,往往是由于这“千里之堤”的一线管理者没有能力有效的防范“蚁穴”造成的。
要想成为快消品一个合格的所长必须要具备三大基本功:
> **1\. 要具备良好的经销商管理能力;****2\. 要具备熟练的市场操作能力;****3\. 要具备优秀的团队锻造能力。**
今天就从这三个基本功来分享如何锻造一名合格的营业所长。
**-01-****优秀的营业所长要具备****良好的经销商管理能力**
我们不难发现在局部市场的常见现象:比如说一个品牌力很强的产品,在局部市场可能产品零星可见,铺货率以及产品氛围极低,销量就更不必多说,被三线竞品无情的反复碾压。
再比如说,一个毫无品牌力的产品在局部市场做得风生水起,铺货率以及产品氛围极高,吊打一线竞品。于是就出现了一句行话:**再强的品牌也有弱势市场,再弱的品牌也有强势市场。**
这种情况在营业所长的背后是什么逻辑呢?**
****1\. 经销商评估工作要做到位:****优胜劣汰,弥补不足**
经销商作为市场的第一主体,如果能力不匹配,厂家如何努力也是事半功倍。找到一个合适的经销商或者发现经销商的不足加以修正,这是营业所长提高经销商管理能力的第一步。
建议从以下四个维度进行评估:
> 1)经销商对自己生意的态度和对自己产品的匹配度;2)经销商的服务模式和经营思路的匹配度;3)人、车、网点、陈列、售后,综合评估匹配度;4)业务团队办公室布建和市场创新能力的匹配度。
**2\. 做好润滑剂,建立良好的厂商关系:****求同存异,高效双赢**
厂商之间的配合,摩擦在所难免,所长作为润滑剂要清楚各自的利益诉求点,学会平衡厂商利益,协调好厂商关系,降低沟通成本,提高沟通效率,将双方利益最大化,这是营业所长提高经销商管理能力的第二步。
建议从以下三个方面进行:
> 1)明白厂商各自的利益诉求点,寻求平衡点;2)品牌商找经销商最基本的核心诉求,经销商要满足;3)厂商建立良好关系的三大法宝:相互理解、相互承担、相互给予。
**3\. 要协助经销商推动二级网络布建:****搭车上路,提高覆盖**
在实际的市场操作之中,经销商不具备全渠道、全网点覆盖,例如存在一些售点月销量很低,配送距离远;存在一些售点需要特殊关系方可进入;存在一些售点需要制定证件和时间方可配送,这些售点可能是品牌窗口,可能是销量大户,经销商做不到直接服务,此时这些渠道终端就需要分销商的协助来提高服务质量和服务密度,这是营业所长提高经销商管理能力的第三步。
建议从以下五个步骤执行:
> 1)市场分销商的摸排阶段,主要工作是分销商的需求了解以及自己产品的销售机会评估;
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> 2)拿出切实可行的产品销售政策以及后期协助分销的方案,减除分销商的后顾之忧;
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> 3)通过高效的办法建立彼此之间的信任。信任度说白了就是团队常说的客情关系,客情关系到了价格只要不相差太远,成交均没有问题;
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> 4)达成一致,签订销售合同,标注销售目标奖励;
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> 5)做好分销商风险管控和后期客户关系维护管理。
总结:**营业所长要做到针对经销商老板,精准的评估,高效的合作,有效的帮扶。**
**-02-****优秀的营业所长要具备****熟练的市场操作能力**
营业所长所负责的市场一般是3-5个县城或者一个地级市,特点是:距离近,一般是临近县,风土人情等民俗一致,消费习惯差异不大,市场品牌力影响相差不大等等,所以营业所长在市场操作的时候做到模式相同、步调一致。
具体建议从以下3个方面入手。
**1\. 在区域市场要加强基础工作跟进能力:****夯实基础、稳重求胜**
读书的时候考试排名忽前忽后,老师就会告诉你,你的基础知识不扎实,顺利了(考点你都会)得高分,排名靠前;不顺利了(考点你不会)得低分,排名靠后,但不可能每次考试都顺利。
快消品行业其实也是一个道理,基础工作不扎实就会直接导致业绩忽高忽低、波动很大,市场不稳定,容易被竞品冲击,常见的表象是客观因素对市场的冲击很大。
例如竞品促销力度稍大一点就感觉下货很慢;做饮料的,出现个刮风下雨就会影响业绩,市场一两个重点大户不再合作,就明显的感觉业绩压力等等,所以营业所长提高市场操作能力的第一步就是夯实基础。
基础工作包括两大部分:**
****一是市场基础工作** :项目有6点:压店头、上货架、进冰柜、做多点、生动化、保清洁,主要是强化传统通路渠道的动手能力,做到:拎、拆、割、帖、摆。
**二是销售基础工作** :包括业务服务的客户总数、每日拜访客户数、拜访成功率、单店SKU数、当天订单数、订单SKU数以及订单金额、当天新开发客户数、当天新品铺货家数等等,主要是强化业务人员的销售能力,将月度指标分解到天、落实到每一家店。
**2\. 打造饮品样板店、样板街:****整齐划一、增强氛围**
制定核心布店要求,打造样板店、样板街,营造市场良好品牌氛围是营业所长提高市场操作能力的第二步,大家都知道,只有相同的场景才会加深记忆,才会刺激购买欲望,所以要力求将区域市场做到:
> **1)老板愿意推;****2)店外看得见;****3)店内到处见。**
要想做到这3点就必须实现:
> **1)“收银员”变促销员;****2)“收银台”变促销台;****3)收银柜台周边的助销设备-端架+冰柜变成自己产品展位。**
最终实现由点到线,由线到面、整齐划一的市场格局。
**3\. 深度解析动销底层逻辑:****七大策略,深度动销**
**分销解决的是渠道铺货问题,动销解决的才是销售的本质。**
带领经销商团队学会以动销为核心原则布局市场,这也是营业所长提高市场操作能力的第三步,动销的本质与产品在区域的强弱有很大的关系,产品强势区域的动销逻辑是做好品牌陈列,产品在弱势区域的动销逻辑是做好品类陈列。
以下7个步骤可以帮扶产品提高动销力:
> 1)品类陈列,傍大款,突出竞争优势,塑造消费者新认知;2)场景设置,突出购买意图,塑造消费者新认知;3)气氛烘托,与节日气氛紧密结合,塑造消费者新认知;4)品类联想,连带购买,搭建消费者品类认知桥梁;5)锁定特殊高销量售点,实行专卖,让消费者品牌内选择;6)一线品牌,品牌陈列,强化消费者认识;7)动销力不够,礼品来凑,改变消费者认知,换维竞争。
总结:**营业所长要提升不同商圈的服务能力,尤其要重视基础工作的跟进、市场氛围的营造、以产品动销为核心布局市场。**
**-03-****优秀的营业所长要具备团队锻造能力**
现在的市场竞争比的是团队的竞争力,优秀的团队是由业务骨干组成的,作为一个优秀的营业所长更重要的是下属业务人员有几个业务尖子。
这些尖子从哪里来?怎么来?如何让这些尖子在市场上发挥出更大的威力,是考验营业所长基本功的重要指标之一。具体建议从以下2个方面入手。
**1\. 具备锻造优秀团队的能力:****招聘培养、锻造骨干**
打造一支具有凝聚力、战斗力的销售团队是所长的第一要事,优秀团队是由优秀将士组成,要学会在新人入职的前3个月将其锻造成为团队核心骨干。
具体从以下五个方面入手:
> 1)一个优秀的销售团队需要有团队文化;2) 一个优秀的销售团队需要做好人员招聘以及入职前期工作;3)一个优秀的销售团队需要做好入职新人的协访辅导工作;4)一个优秀的销售团队需要做好周期轮训、时时检核、事事检核;5)一个优秀的销售团队需要高情商的管理者、和谐的氛围、业务工作做到张弛有度。
**2\. 明白团队激励的底层逻辑:****多维激励、提高人效**
激励是一门艺术,是提高人效最直接、最有效的方法。一个不懂激励的所长不是一个合格的所长,激励不是简单的考核奖罚,要做到有效激励,即:达到激励的目的同时让更多的人员感受到了公平公正的竞技环境下发挥出自己最大的潜能。
建议从以下五个方面入手:
> 1)激励考核必须严把真实观,如果做不到真实,激励比处罚的危害大;2)激励考核的环境必须在公平的基础上进行,失去公平的激励给团队带来的负面情绪远远大于给团队处罚所带来的负面情绪;3)不同级别、不同工种的人员激励标准不可相同;4)金钱激励不是唯一有效的激励手段;5)如果有条件,尽量事先激励。
总结:**营业所长具备团队锻造能力的核心结果是:****人效的提升。****一方面要学会锻造团队让其高产,另一方面是人员激励,让其不断的突破自我,更高产。**
**延伸阅读:**
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