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title: "休食经销商：57个员工，年销售2亿，小目标做合肥第一休食品牌运营商"
description: "经销商的生意 并不复杂,本质上就是充当“中间角色”,将商品从上游传递到下游。这一定位,即使在今天依然没有改变。 尽管生意的底层模式未变,但经营的难度却成倍增加。产品毛利降低、单店销售额下滑、运营成本上升、新渠道冲击、商超裸采等等,都让经销商的生意变得更难做。 尤其是休食品类,经销商还要应对零食店快速扩张的冲击,8.8折、8.5折甚至5.5折......过去一……"
author: "周群"
publisher: "新经销"
email: "zhaobo258@gmail.com"
telephone: "+8615854817671"
published: "2025-04-14"
language: "zh-CN"
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translation: "https://xinjignxiao.com/en/articles/snack-food-distributor-57-employees-200-million-in-annual-sales-small-go-18cb971c.md"
attribution: "新经销 — https://xinjignxiao.com/zh/articles/%E4%BC%91%E9%A3%9F%E7%BB%8F%E9%94%80%E5%95%86-57%E4%B8%AA%E5%91%98%E5%B7%A5-%E5%B9%B4%E9%94%80%E5%94%AE2%E4%BA%BF-%E5%B0%8F%E7%9B%AE%E6%A0%87%E5%81%9A%E5%90%88%E8%82%A5%E7%AC%AC%E4%B8%80%E4%BC%91%E9%A3%9F%E5%93%81%E7%89%8C%E8%BF%90%E8%90%A5%E5%95%86-18cb971c/"
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# 休食经销商：57个员工，年销售2亿，小目标做合肥第一休食品牌运营商

> 经销商的生意 并不复杂,本质上就是充当“中间角色”,将商品从上游传递到下游。这一定位,即使在今天依然没有改变。 尽管生意的底层模式未变,但经营的难度却成倍增加。产品毛利降低、单店销售额下滑、运营成本上升、新渠道冲击、商超裸采等等,都让经销商的生意变得更难做。 尤其是休食品类,经销商还要应对零食店快速扩张的冲击,8.8折、8.5折甚至5.5折......过去一……

经销商的生意 并不复杂,本质上就是充当“中间角色”,将商品从上游传递到下游。这一定位,即使在今天依然没有改变。
尽管生意的底层模式未变,但经营的难度却成倍增加。产品毛利降低、单店销售额下滑、运营成本上升、新渠道冲击、商超裸采等等,都让经销商的生意变得更难做。
尤其是休食品类,经销商还要应对零食店快速扩张的冲击,8.8折、8.5折甚至5.5折......过去一年,不少休食经销商告诉「新经销」,生意受到的冲击很大,各个渠道销量下滑明显。
市场的变化是不可逆的,经销商应该如何去面对?是否有休食品类增长的经销商案例值得参考?
上周我见了一个休食经销商,深度交流了两个小时。她的员工总数只有57人,但2024年将生意规模做到了2亿,定位是做到合肥第一休食品牌运营商。这位经销商便是合肥佰利食品董事长刘利娜。
更让我惊讶的是,佰利食品并没有绝对头部的休食品牌,但却能把很多自己代理的品牌做到细分品类第一。
接下来,我把合肥佰利食品的案例,分享给你。
**小目标:**
**做合肥第一休食 品牌运营商******
“走到现在,运气好占了很大一部分原因,每个阶段都选择正确的方向。”在问及佰利食品的竞争优势是什么,刘总笑着分享到。
但听完刘总分享的创业经历之后,在我看来,不是佰利食品选择了正确的方向,而是其在每个时间节点都抓准了行业变化的机会。
2010年,刘利娜在合肥的一个批发市场,租下了20平米的小档口,合肥佰利食品由此成立。创业初期,佰利食品以进口食品为主营,凭借价格优势和市场差异化,迅速积累了第一批客户资源。
2014年前后,进口食品的信息差红利没了,刘利娜看到了散称在国内市场正在快速成长,佰利食品从进口食品逐渐转到国内休闲食品,从散称到定量,抓住了第二波增长的机会。
但依赖批发市场的模式让企业的规模和发展受限,刘利娜很快意识到,仅靠低价批发无法支撑企业的可持续增长。
2016年,佰利食品开始布局更多渠道,从批发市场走向地方商超、便利店、社区小店和零食连锁等,构建起区域市场的多渠道销售网络。在此过程中,刘利娜组建了一支专业化的销售团队,以更高效、更贴近市场的方式服务客户,实现了从“卖货”到“做运营”的角色转变。
2020年之后,消费升级和网红品牌崛起,刘利娜敏锐地抓住了市场趋势,把线上网红品牌带到线下,通过深度运营网红品牌迅速抢占市场份额,推动佰利食品进入快速增长期。
到今天,合肥佰利已经从20平米档口成长到年销超2亿元的区域休食经销商标杆,下一目标是成为合肥第一休食品牌运营商。
凭什么合肥佰利食品有这样的底气做合肥第一休食品牌运营商?在「新经销」看来,合肥佰利具备三个核心能力:
**1. 更精准的选品推品能力******
**2. 更精细的渠道管理能力******
**3. 更高效的数据决策能力******
**10% 利润品+20%明星品+50%引流品**
**月汰换 20%低效品******
在快消各个品类中,休食经销商对 “选品能力”要求很高。
一方面休食品类的细分类目很多,另一方面消费者对休食的消费随机性比较多,这意味忠诚度相对较弱,需要经销商不断去选品汰品,来应对需求的多变。
而佰利食品的核心优势就是在选品上,刘利娜总结了商品的四象限管理方法,构建了佰利最大的竞争壁垒。
佰利选品的底层逻辑是:**先看细分品类,再看品牌,然后看产品,最后看定价。**
**一看细分品类。**
休食品类是一个大类,可以分出膨化零食、麻辣制品、冲调饮品、糖果糕点等数十个细分品类。哪些品类符合消费趋势,以及是否是佰利食品所缺失的。****
如何判断趋势? 比较实用的方法,通过行业的数据,比如休食行业的报告,以及线上平台的销售数据,看这些细分品类的增长情况。
**二看品牌。**
将每个细分品类的品牌统一罗列出来,按照一线品牌、二三线品牌、地方品牌、网红品牌进行分类。****
**佰利食品选品牌的原则是: 砍掉不能成为细分品类第一的品牌,培养能成为细分品类第一的品牌,谈判现有细分品类第一的品牌。******
按照这个原则,佰利食品基本不选择细分品类的二三线品牌和地方品牌,其商品结构是 30%品牌+70%网红爆款。
这里面的难点是网红品牌的选择,因为线上的爆款走到线下,普遍会面临水土不服的情况。佰利的思路是,先看线上各大电商的销售数据,然后和其线下团队沟通其线下的操盘思路,是否符合线下的市场。
**三看产品。**
之前刘利娜在视频号发过一个视频,里面提到“不做代工的产品”,引发了很多争议。
这里面的意思,其实不是拒绝和代工产品合作,而是要和有销售规模的产品合作。如果是因为你的销售规模很大,覆盖了自有的产能,而选择代工来降低企业成本,这种是可以合作的。
**四看定价。**
两套方式:正向推导,对比同赛道的商品,价格是否合理;反向推导,从产品的配料表,倒推商品的生产成本,来评估其市场定价是否合理。
有了这套标准之后,佰利每周都会进行两个会议。一个是和采购的定品会议,沟通当周的选品汰品情况,确定新选的商品;一个是销售和采购一起的推品会议,确定不同渠道用什么形式推品。
当然,选品只是开始,佰利食品会进一步深入到具体产品的优化中,确保SKU能够最大程度地满足消费者需求,同时避免资源浪费。刘利娜总结了一套商品的四象限管理法,来动态优化商品结构。
通过销售数据将所有商品划分为四类:
> 明星产品:高销量、高毛利
>
> 引流产品:高销量、低毛利
>
> 利润产品:低销量、高毛利
>
> 汰换产品:低销量、低毛利
通过这种分类,10%利润产品+20%明星产品+50%引流产品,月汰换20%低效能商品,来保证商品的科学性和盈利性。把SKU做少、把品牌做多、把品类做宽、把价格带做全。****
**聚焦 TOP30%核心客户**
**减少低效网点,将退货率降到个位数******
佰利食品的销售部门分为 6个业务团队,除了销售五部是品牌事业中心,不负责具体销售业务外,其他5个业务团队是按照渠道进行划分。
在渠道管理上采取了在保持统一原则的情况下,分层次的运营策略。
大的原则:**聚焦 30%核心客户,减少低效网点。******
举个例子,商超部门有 100个客户,但是80%销售贡献和利润贡献来自于30家核心客户,业务经理的核心任务就是主要管理30%的客户,业务员主要管理剩下70%客户。
这里也解释一下,管理主要是指思考性动作,比如营销方案策划、促销政策沟通等。所有客户的业绩仍然都是算业务员的,业务经理这样的中层管理,不考核销量只看利润。
在大的原则之下,佰利食品会根据不同渠道的特点采用差异化的管理方法,确保每个渠道都能发挥最大价值。
比如商超渠道,更聚焦深度合作与精细化运营,如提供定制化的促销活动、专属陈列支持以及定期的销售数据分析,以提升门店的动销效率;流通小店更注重客户筛选,只做优质门店;便利店则更注重商品组合,根据不同门店的消费客群调整推荐的SKU组合等等。
同时,在渠道客户的管理中,佰利食品仍然采用了“四象限管理法”,根据客户的销售额和合作潜力,将客户分为四类:
> 明星客户:高销量、高毛利
>
> 销量客户:高销量、低毛利
>
> 利润客户:低销量、高毛利
>
> 整改客户:低销量、低毛利
明星客户,佰利食品重点投入资源,通过定制化服务和联合营销活动进一步巩固合作关系;销量客户,则将其作为稳定的销售来源,保持基础服务;利润客户,会被视为重点开发对象,通过增加拜访频率、提供试销支持等方式努力提升其销量;整改客户,则会根据具体情况进行淘汰或减少投入。
针对不同渠道特点的管理策略,佰利食品不仅提高了渠道的整体运营效率,也充分发挥了核心渠道和优质客户的价值,在区域市场中建立了强大的竞争壁垒。
**写到最后**
最后想说一点,佰利食品的商品管理能力和渠道运营能力能做到这么优秀,本质上都是建立在数据的基础上。
在佰利食品,员工必须具备分析数据的能力。佰利食品结合舟谱数据,针对业务端做了两个重要的数据表格,一个是销售万能表,帮助业务把一、三象限高毛利的产品推给一、二象限高销量的客户;一个是数据回流表,帮助业务做好过程管理。
限于篇幅,合肥佰利食品的经营方法论,无法一一阐述。
在4月25日-26日,我们组织了一场游学,走进合肥佰利食品,面对面与董事长刘利娜和总经理杨金虎详细探讨。
有兴趣的朋友,可以扫码添加微信,咨询详情。


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