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title: "代理亿滋、乐事、洽洽等品牌，在百万人口的县城，年销过亿，他是如何做到的？"
description: "“生意越来越难做,现在每天晚上看报表就很焦虑,尤其是看到不少优质门店的数据在下滑,感觉前途一片迷茫”。这是前两天在山东拜访经销商朋友的真实反馈。 一方面,上游的产能过剩,供大于求,同质化的产品越来越多,本地同行之间的竞争愈发激烈;另一方面,各种新渠道层出不穷,从社区团购到前置仓、零食店等,都在切割线下的生意盘。 行业的变化、渠道的分化,让经销商面临的经营压力……"
author: "周群"
publisher: "新经销"
email: "zhaobo258@gmail.com"
telephone: "+8615854817671"
published: "2024-04-16"
language: "zh-CN"
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attribution: "新经销 — https://xinjignxiao.com/zh/articles/%E4%BB%A3%E7%90%86%E4%BA%BF%E6%BB%8B-%E4%B9%90%E4%BA%8B-%E6%B4%BD%E6%B4%BD%E7%AD%89%E5%93%81%E7%89%8C-%E5%9C%A8%E7%99%BE%E4%B8%87%E4%BA%BA%E5%8F%A3%E7%9A%84%E5%8E%BF%E5%9F%8E-%E5%B9%B4%E9%94%80%E8%BF%87%E4%BA%BF-%E4%BB%96%E6%98%AF%E5%A6%82%E4%BD%95%E5%81%9A%E5%88%B0%E7%9A%84-20c62ed9/"
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# 代理亿滋、乐事、洽洽等品牌，在百万人口的县城，年销过亿，他是如何做到的？

> “生意越来越难做,现在每天晚上看报表就很焦虑,尤其是看到不少优质门店的数据在下滑,感觉前途一片迷茫”。这是前两天在山东拜访经销商朋友的真实反馈。 一方面,上游的产能过剩,供大于求,同质化的产品越来越多,本地同行之间的竞争愈发激烈;另一方面,各种新渠道层出不穷,从社区团购到前置仓、零食店等,都在切割线下的生意盘。 行业的变化、渠道的分化,让经销商面临的经营压力……

“生意越来越难做,现在每天晚上看报表就很焦虑,尤其是看到不少优质门店的数据在下滑,感觉前途一片迷茫”。这是前两天在山东拜访经销商朋友的真实反馈。
一方面,上游的产能过剩,供大于求,同质化的产品越来越多,本地同行之间的竞争愈发激烈;另一方面,各种新渠道层出不穷,从社区团购到前置仓、零食店等,都在切割线下的生意盘。
**行业的变化、渠道的分化,让经销商面临的经营压力越来越大。** 越是难的时候,越要多看外部优秀大商的思考和实践,这也是《新经销100人》专栏的意义。
今天《新经销100人》的主角,是一位创业二十四年的经销商,蒙城县玺时商贸总经理谢学进。主营休食品类,代理了亿滋、玛氏、乐事、洽洽、五洲等50多个品牌,1800多个SKU。
从2017年开始,玺时商贸深耕全渠道,并且每年都保持着不错的增长。在一个常住人口一百多万的县城,年销过亿。
前段时间,新经销特地到安徽蒙城和玺时商贸总经理谢学进深度交流了一番。本篇文章将他的一些实践和思考分享给您,相信会给您带来一些启发。
**做供应链生意**
**而不是代理生意**
玺时商贸成立的时间是2000年,属于比较早期的商贸公司。刚起步的时候,主要还是做批发生意,规模很小,前四年基本没有太大的变化。
一直到2004年,玺时商贸代理第一个品牌,正式做起了经销代理的生意。从这个时候开始,玺时商贸做的品类以及代理的品牌每年都在逐渐增加,横跨水饮、副食、休食、调味等多个品类。
但随着时间推移,问题也逐渐显露出来。一方面,品类虽然丰富,但是每个品类都做的不是很专业;另一方面,规模到5000万之后,依靠增加品牌来实现增量变得很难,增长陷入了瓶颈。
于是,从2017年开始,谢学进重新对公司的发展方向进行了梳理。摒弃以品牌思维做生意的理念,主动降低对品牌的依赖度,提高业务团队对渠道的重视度。
**第一,重新定位自身,做渠道的供应链生意,而不是品牌的代理生意。**
从本质来看,资金和品牌都不是经销商的优势,只有渠道才是经销商的核心优势。
过去做商贸生意,品牌让怎么做,就怎么做,经销商很多时候只能被动的“听话、照做、执行”。
但品牌要做的,不一定是门店的真实需求。比如推新,不是每一款新品都适合门店,但有时候迫于压力,不得不大面积铺,最后效果不好,门店的客情反而受到伤害。
“不要为了面子去做品牌,而是去做对渠道、对终端、对团队有帮助的产品”。谢学进将自己的商贸公司重新定义为供应链公司。
**站在供应链的角度,以门店需求为核心,门店要什么产品,就提供什么产品。帮助门店提高销售额,自然会反哺自身的生意增长。**
**第二,聚焦优势品类,先集中精力做好一个品类的专业供应链之后,再做跨品类的事情。**
过去玺时商贸虽然做的品类很多,但从自身的基因来看,在休食类目更具优势。而且蒙城市场的礼盒氛围比较浓,休食品类又是礼盒的主力军。
**“把一个品类做透,比做‘泛’更重要”。** 谢学进决定先聚焦休食品类,把一个品类做好之后,再逐个攻克其他品类。
**第三,优化渠道结构,通过多渠道的布局和运营,来补充单一渠道的销量下降。**
**单一渠道的销量降低和渠道碎片化的趋势是不可逆的****,做本地商贸生意,必须关注区域内的新渠道。**
玺时商贸主动优化渠道的结构,将批发生意的占比降到10%以下,同时加速开发新零售、特渠和深耕传统小店,构建全渠道布局。
事实证明,谢学进一系列的调整和实践是正确的,玺时商贸重新回到了良性增长的快轨道。**五年时间,生意规模实现翻倍增长,年销售过亿。**
**提高人效,不是压榨业务员**
**而是让业务员“少干事”**
业务员的人效,一直是经销商很头疼的问题,因为**人效的高低直接决定了经销商的运营效率和盈利能力。** 但是往往因为方法不对,使得业务员的人效提不上去。
举个例子,按照一个业务员负责100-120家门店,进行周访,算下来一个业务员每天需要拜访近20家门店。在门店里,他要做客情、对账、销售、推新、检查、维护等动作,遇到重点门店还需要做生动化陈列。
一套标准的动作下来,再加上在途的时间,业务员的时间和精力完全被分散,人效能高起来吗?
在谢学进看来,**提高业务员人效的关键,是把业务员解放出来,让他们“少做事”。** 所以玺时商贸在业务端采用的是“业务员+驻地理货员”的模式。
**业务员核心专注做好三件事:**
> **1\. 做门店的生意顾问,持续增加门店粘性。** 比如给门店提供经营建议、帮助改善购物环境、提供好的市场案例等等。
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> **2\. 帮助客户选品,优化商品结构。** 既然定位做供应链,就要用高纬度的视角,帮助门店优化货架商品结构。
>
> **3\. 销售产品,推广新品,活动陈列资源沟通。** 业务员的本质工作就是销售,这也是业务员最核心的工作。
**而理货员承担过去业务员其它的工作,同样是核心做好三件事:**
> 1\. 按照公司标准,做好门店服务。比如货物上架、陈列维护、排面维护、库存维护等等。2\. 高频拜访,基本每家门店2天拜访一次,最长不超过4天。
>
> 3\. 根据公司任务,拍照打卡上传。比如部分品牌商的陈列要求,需要日常管理,都交给理货员做。
**通过“理货员+业务员”的组合结构,让业务员的时间和精力充分放到销售上,不用操心琐碎的事情,反而能实现价值的最大化。**
尤其是春节这样的旺季,外地务工人员返乡,假期放假出门置办年货的消费者很多,门店销售很快,单靠业务员服务,会错失很多订单。“驻地理货员”这个稳定的前线作战人员,能够在旺季快速承接需求,这样的效果是事半功倍的。
**做供应链生意的关键****是**
**先帮门店做好生意**
**供应链生意的本质,是以满足门店需求为中心的商业模式。** 门店活跃度高,下单多,经销商生意自然不会差。
如何提高门店活跃度?
**一是做好客情** ,在整个皖北区域普遍比较重视感情交流,所以和门店搞好客情很关键。
**一方面“业务员+驻地理货员”,高频次见面服务,** 门店老板能频繁看到你公司的员工,自然信任感会更强。
**另一方面,老板要亲自参与到门店管理中来。**
针对年销售额靠前的门店,每年组织不低于3-4次的促谈会,由老板亲自主导。促谈会的目的,一是提高门店的归属感和信任感,二是了解重点门店当下面临的问题,给他们解决问题的方法。
**二是帮门店挣钱** ,开门做生意本质还是为了挣钱,你能帮门店挣更多的钱,门店自然偏向你。
站在经销商的维度,核心就是两个层面,**一是给门店提供好的经营思路和策略;二是给门店提供好的产品。**
什么是提供好的经营思路?
很多经销商的经营逻辑重点是把产品分销到小店,但现在分销是不够的,重点要放在动销上,**帮助小店把产品动销出去。小店生意好了,自然订单就多了。**
举个例子,零食连锁对门店的冲击很大,玺时商贸会帮助门店提供解决思路,畅销品的价格可以降下来,但是不要把这类商品放在重点位置,好的陈列位置要放高毛利价格不透明的商品。
然后是提供好的产品。过去品牌代理的逻辑是:我有什么,就推什么;但是现在是:门店要什么,我给他找什么。
**写到最后**
当下的市场,经销商普遍面临的两个问题:
**一是商贸行业进入到白热化阶段,厂家的打压、任务指标等,导致经销商陷入焦虑,没有方向。**
**二是渠道多元化,不知道如何应对这些变化。** 之前只有批发和小店,现在大概有8-10个渠道,线上线下,O2O、社区团购、零食店等等。
在这样的背景之下,**经销商需要发育出新的能力:**
**找新推新的能力。** 很多“老产品”在市场的增长已经非常疲软了,而且本身没什么利润,需要经销商敏锐洞察市场和门店的需求,不断推新卖新。
**多品类供应链的管理能力。** 大多数经销商都是聚焦在某一个品类的经营中,但是未来往供应链发展,必然要面临跨品类的问题,所以当下就要在延伸的过程中,摸索出跨品类管理的方法。
**多渠道的运营能力。** 渠道的分散是不可逆的,如果还是守着一亩三分地,市场只会被竞对一点点蚕食,生存能力会逐渐下降。
**持续学习和思考的能力。** 多看看优秀的同行生意是怎么做的,对比之下才能知道路径的可行性,能少走很多弯路。


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