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title: "代理亨氏味事达/李锦记/太太乐/联合利华等品牌，浙南闽北最大调味经销商的“领先一小步”方法论"
description: "点击阅读原文查看详情 前两年,一直流传一句话,“中国所有的行业都值得重新再做一遍”。放在商贸流通领域,这句话适用吗? 很多经销商估计都不认同这句话,“电商来了,社区团购来了,线上越来越好,线下生意越来越难做”,似乎每出现一个新的零售业态,都是在跟经销商抢生意。 但事实是,无论是当年KA卖场的崛起,还是电商的出现,都有一批经销商在这个过程中做的更好。新环境让经……"
author: "周群"
publisher: "新经销"
email: "zhaobo258@gmail.com"
telephone: "+8615854817671"
published: "2021-07-17"
language: "zh-CN"
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original_source: "https://mp.weixin.qq.com/s/EQE0Bp6tQ-y93AXIn7eGYQ"
attribution: "新经销 — https://xinjignxiao.com/zh/articles/%E4%BB%A3%E7%90%86%E4%BA%A8%E6%B0%8F%E5%91%B3%E4%BA%8B%E8%BE%BE-%E6%9D%8E%E9%94%A6%E8%AE%B0-%E5%A4%AA%E5%A4%AA%E4%B9%90-%E8%81%94%E5%90%88%E5%88%A9%E5%8D%8E%E7%AD%89%E5%93%81%E7%89%8C-%E6%B5%99%E5%8D%97%E9%97%BD%E5%8C%97%E6%9C%80%E5%A4%A7%E8%B0%83%E5%91%B3%E7%BB%8F%E9%94%80%E5%95%86%E7%9A%84-%E9%A2%86%E5%85%88%E4%B8%80%E5%B0%8F%E6%AD%A5-%E6%96%B9%E6%B3%95%E8%AE%BA-2b85e76a/"
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# 代理亨氏味事达/李锦记/太太乐/联合利华等品牌，浙南闽北最大调味经销商的“领先一小步”方法论

> 点击阅读原文查看详情 前两年,一直流传一句话,“中国所有的行业都值得重新再做一遍”。放在商贸流通领域,这句话适用吗? 很多经销商估计都不认同这句话,“电商来了,社区团购来了,线上越来越好,线下生意越来越难做”,似乎每出现一个新的零售业态,都是在跟经销商抢生意。 但事实是,无论是当年KA卖场的崛起,还是电商的出现,都有一批经销商在这个过程中做的更好。新环境让经……

**点击阅读原文查看详情**
前两年,一直流传一句话,“中国所有的行业都值得重新再做一遍”。放在商贸流通领域,这句话适用吗?
很多经销商估计都不认同这句话,“电商来了,社区团购来了,线上越来越好,线下生意越来越难做”,似乎每出现一个新的零售业态,都是在跟经销商抢生意。 但事实是,无论是当年KA卖场的崛起,还是电商的出现,都有一批经销商在这个过程中做的更好。新环境让经销商的生意变得更复杂,这个阶段也需要经销商去适应学习,**环境无法改变,只能改变自己。** 前段时间,新经销专访了温州市新纪元食品有限公司董事长马旭忠先生。作为中国调味品行业中最主要的经销商之一,在大环境不断变化的情况下,新纪元食品依然保持生意不断向前发展。
期望通过这篇对新纪元食品生意发展的描述,能够给更多经销商带来些许启发和思考。
**“领先一小步”,差距就是一大步** 先简单介绍一下温州市新纪元食品有限公司。成立于1996年,位于浙江温州,代理了亨氏味事达、李锦记、太太乐、联合利华等近200多个品牌,5000多个SKU,全渠道覆盖,过万家网点,是浙南闽北地区最大的调味品经销商。
在创业之前,马旭忠当了3年兵。在部队的经历,锻炼了一股不服输的劲头,这样为后来创业克服困难打下了基础。1983年,马旭忠退伍后进入国有企业,从基层业务员做起,到经营部经理,业务科长,一直到1990年,成为分公司负责人。
当时国有企业改革,采用分公司承包制,马旭忠就把整个分公司承包了下来,发展的也不错。但因为承包费用的压力太大,在承包6年之后,马旭忠决定开始自主创业。 创业的第一年,凭着多年在国企工作的经验,公司很快就搭建完成。但由于初起步,在产品和投入上都远不如当时的国有企业,导致第一年的销售额虽然做到了数千万,但是光亏损就近200多万。 一直到1998年,新纪元食品接到了一个油的品牌,通过这种高频需求的产品,快速深耕网络,才开始扭亏为盈,公司也逐渐步入正轨。 在发展的过程中,新纪元食品也在摸索中找到了一些方法和策略。
在定位上,马旭忠从创业开始就很清晰,一定不是批发商,而是一级代理。
哪怕在这个品牌在品类中是绝对头部,如果不是区域的一级代理,也选择不做。新纪元食品曾经是海天在温州区域的早期经销商,但是后来厂家又在温州区域开了其他经销商,马旭忠就果断选择不做。 **在战略上,通过品牌和品类的组合,扩大在终端的影响力,做深度的渠道精耕。** 在市场上基本都是“坐商”的时候,新纪元食品就开始渠道下沉,深耕终端网点。 同时,**将渠道网络打通之后,基于调味品品类的特性,品牌集中度不高,新纪元食品开始做自己的代工工厂和品牌。** 利用已有的渠道,将自有产品迅速铺到终端,仅自有品牌的年销量都有数千万。 在发展过程中还有一个小插曲。2003年的时候,马旭忠还做了一件在温州极为轰动的事情,前前后后花了近1500万收购了温州市著名服饰品牌仕登,收购了仕登的厂房、设备以及商标,商标后来转让了。 **马旭忠告诉新经销,****“向前看”和“领先一小步”是一件很重要的事情,如果你和大多数经销商做生意的方法是一样的,做的就只能一般,但如果经销商能够看到生意未来的发展,领先一小步,生意自然能做到前列。** 收购这个服装品牌也是如此,核心是拿到了厂房资源,很多经销商那个时候还没有意识到物流仓储的重要性。包括让孩子在选择大学专业时,就选择国际物流专业。新纪元食品现在仓储物流体系非常完善,仓储面积超10000平,高置仓,实际可使用面积超20000平。
**200+品牌,5000+SKU,如何高效管理?** 在大的方向上,新纪元食品是以调味品为主,多品类多品牌发展。其代理的品牌数在全国都是排在前列的,200多个品牌,超过5000多sku。如此多的商品,仅管理起就来是非常有难度的,业务员推起来难度更大。 新纪元食品的做法是,**首先在公司的组织架构上设置客服部,这个部门应该很少在传统经销商中出现。** 客服部本质上是业务员的智能大脑,在品牌数和SKU数量如此之多的情况下,业务员很难完全记清楚,客服部起到的作用就是帮助业务员做好产品推广。 比如产品的促销活动、价格浮动、商品信息、业务员销售追踪、客户问题等等,都是由客户部管理,业务员只做一件事情,就是做客户拜访,推动商品进店。 这是在组织架构层面的变化。在业务员层面,其入职前期,由部门主管带着走终端,熟悉每家门店的销售情况。并且会经常性地请品牌商的培训部过来,给员工进行产品的培训,专业上的培训。 **第二,不同阶段,主推的产品不同。** 分阶段性推广产品,比如一个季度为一个阶段,每个阶段主推10个品牌,这段时间业务员对推广的10个品牌的产品就会极其熟悉。以此循环,业务员对公司经营的产品都有一定的认知。 **第三,数字化分销,对商品和客户,分类分级管理。** 网点与商品进行匹配,不是所有商品,都要卖到所有网点。也不是所有网点,适合卖所有商品。 比如同样一款产品,在高端小区门店做促销活动,效果并不明显,主要原因这部分消费群体注重的是品质而非价格,不做活动卖的更好。 通过系统的后台数据,将客户做分级处理,客单价高的客户,是推高端产品的主阵地,客单价低的客户,主推中低端产品。 在马旭忠看来,细分客户是一件非常重要的事,很多经销商走不出“增长停滞”的怪圈,原因就在于此,没有通过数据找到增量的客户。 **第四,商品数字化,精细化管理。** 为了保证所有数据的准确性,新纪元食品从2000年开始,就在逐步使用使用数字化工具,从业务端到仓储端,基本实现数字化管理。
以日期管理为例,所有的货架商品都在系统的监测之内,比如超市超过10个月保证期的产品,仓储系统就会自动拦截。移动端可以随时查到每个货架,每批货的日期,实时监管。 通过这样系统的管理方式,新纪元食品在如此多品牌和sku数的情况下,依旧能实现精准动销分销,覆盖近万家不同系统的门店,生意规模持续做大。
**从渠道和消费群体出发,挖掘增量** 物资匮乏的时代已经过去,如今的市场早已进入存量市场,无论是门店还是消费者,产品的可选择性越来越多。经销商要在存量中找增量,可以从渠道和消费群体两个切入点,去深“挖”增量。 **1\. 渠道拓展和市场下沉** 最近几年,行业里特殊渠道很火,比如政府机关食堂,学校食堂,这些都是典型的特渠客户。 这些客户有个特点,一旦成功合作,使用者没有选择权,不需要投入过多的人员、时间、和精力,而且拥有稳定的销量。与传统渠道不同,产品铺进门店,还需要做大量动销的动作,消费者即是使用者,具备选择权,就会出现销量不稳定的情况。 以政府机关和学校为例,这些机构对产品的首要要求是质量,对价格敏感度不高。这种渠道要用最好的产品去供应,核心要用一线品牌去做。 渠道拓展只是一方面,市场下沉也是关键的一环。中国是一个超大规模,多层次、立体的市场,这种复杂的地理环境,对于部分经销商来时,也是机会,因为大多数经销商市场下沉做的并不好。 新纪元食品从15年就开始在做市场下沉,前期的投入非常大,往往销售收入都不够业务员工资和门店费用,但好处就在于销售网络一旦形成,为后期规模化发展打下坚实的基础。 下沉的方式,是按照任务分发的形式。举个例子,一个县城,从村到镇最后到县,每个层级对应开发任务要求,比如每个村至少3~5个,以此类推到镇、县。 通过这种拓展和下沉的方式,新纪元食品在所经营的区域,实现了全渠道覆盖,各系统网点数量总和过万。 **2\. 根据消费群体精准定位,稳住市场竞争力** 新纪元食品核心聚焦在家庭式消费,这样避开了核心竞争对手海天的餐饮渠道优势,集中力量打击竞品的弱势渠道。 聚焦家庭消费,就会面临消费分层的问题,年轻一代的消费者崇尚个性,喜欢购买网红产品,对价格敏感度不高。这就导致部分经销商走进误区,认为网红产品能抓住年轻消费群体。 其实不然,目前来看,尤其是在调味行业,还没有哪款网红调味品品牌有较长的生命周期。年轻人今天喜欢这个网红品牌,明天可能就喜欢另一个网红品牌,忠诚度很低,对经销商来说,风险很高。 新纪元的做法是,以家庭主妇为攻破点,知名品牌覆盖主要消费群体,其他低线品牌,在包装、口感上向网红品牌看齐,但是在价格上比网红品牌低,吸引部分年轻群体,保持自己的竞争力。
**写到最后:** 近期拜访了不少调味品大商,在交流中,发现了一些共性: **第一,都在做自有品牌。** 这一点是基于调味品行业,市场集中度和消费者品牌认知度不高的特性,经销商利用已经成熟的销售网络,和现成的资源,可以迅速完成分销、动销的动作 这样做的好处,除了利润高,收益好之外,还可以锻炼经销商的运营能力。过去经销商是一个卖货赚差价的中间商,对于品牌的运营,渠道的运作,基本都是在被动执行。 做自有品牌其实在倒逼经销商站在更高维度思考问题,如何去深度运作一个品牌,资源配置、人员配置、渠道建设等等,都需要经销商深度思考,使得经销商在品牌运营商更具备优势。 **第二,都在做渠道拓展。** 渠道碎片化、消费分层,导致原有的市场蛋糕被重新切割,原有主流渠道的市场份额,逐渐被一些细分渠道分走。 在这个过程中,经销商原有渠道的份额减少,要想保持持续地增长,除了在原有渠道中精耕细作,必须去挖掘其他渠道的市场份额,比如电商、社区团购等线上的份额。
****备注:********温州市新纪元食品有限公司董事长马旭忠将作为演讲嘉宾,参加新经销8月24日-26日在上海举办的 2021(第四届)中国快消品大会,届时他将在会上分享更多关于经销商创新分销的实战干货内容,有兴趣的朋友不要错过本次大会!****
**PS** :2021年8月24日-26日,由「新经销」举办的2021(第四届)中国快消品大会将在上海开启。围绕着**「行业前沿集散地」+「实践探索新案例」+「产业对接新增长」** 为核心,**100+大咖嘉宾,10个专题论坛,** 为快消从业者带来一场关于行业趋势的思想盛宴!
截止目前已确认的部分重磅嘉宾有:**1.江小白创始人陶石泉;****2.美宜佳控股有限公司总经理姚旭鸿;****3.华润雪花啤酒(中国)营销中心总经理毕朝矫;****4.君乐宝乳业集团副总裁杨洪滨;****5.统一集团首席数据官金延泽;****6.盒马鲜生总裁助理郭旭林;****7.西贝餐饮高级副总裁兼董事李志宏;****.....**
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