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title: "从“东古酱油割喉事件”谈起，厂家与经销商是仇敌、还是夫妻？"
description: "文来源:调味品商界(ID:twpsq0909) 厂商之间,既是合作伙伴,又是竞争对手,利润不能平分,损失一定会共担。一旦二者的合作关系被打破,往往会酿成两败俱伤的悲剧。 围绕着市场控制权的争夺,调味品行业里一再上演狗血剧。 双桥鸡精厂家与华东市场代理商上海好好对薄公堂,河南区域代理商泣诉,被东古厂家取消代理权,宛如被厂家”割喉“,无不昭示着敏感的厂商关系……"
author: "皂角"
publisher: "新经销"
email: "zhaobo258@gmail.com"
telephone: "+8615854817671"
published: "2018-04-28"
language: "zh-CN"
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# 从“东古酱油割喉事件”谈起，厂家与经销商是仇敌、还是夫妻？

> 文来源:调味品商界(ID:twpsq0909) 厂商之间,既是合作伙伴,又是竞争对手,利润不能平分,损失一定会共担。一旦二者的合作关系被打破,往往会酿成两败俱伤的悲剧。 围绕着市场控制权的争夺,调味品行业里一再上演狗血剧。 双桥鸡精厂家与华东市场代理商上海好好对薄公堂,河南区域代理商泣诉,被东古厂家取消代理权,宛如被厂家”割喉“,无不昭示着敏感的厂商关系……

文来源:调味品商界(ID:twpsq0909)
厂商之间,既是合作伙伴,又是竞争对手,利润不能平分,损失一定会共担。一旦二者的合作关系被打破,往往会酿成两败俱伤的悲剧。
围绕着市场控制权的争夺,调味品行业里一再上演狗血剧。
双桥鸡精厂家与华东市场代理商上海好好对薄公堂,河南区域代理商泣诉,被东古厂家取消代理权,宛如被厂家”割喉“,无不昭示着敏感的厂商关系。
厂商之间的矛盾来自于哪里?二者之间又该如何优化关系,避免日后兵刃相见?
01
**频频曝出的厂商矛盾**
对调味品企业来讲,一款产品要想在市场中领先,除了产品质量要过硬以外,还需要布局一个密集的经销商网络。但近些年,随着市场竞争的加剧,厂家和代理商的关系变得有些微妙,既是合作关系又是竞争关系。
让很多厂家头痛的是,与很多做大流通的大代理商、批发商合作多年后,他们的翅膀越来越硬,以至于功高盖主,开始向企业讨要越来越多合同之外的好处。
而经销商也有自己的担忧,他们害怕孤掷一注投入的品牌,辛苦培育的市场,到头来却被厂家一脚踢开。最终是赔了夫人又折兵。
店大欺客,客大欺店,厂商关系的维护更像是一场博弈。当双方在利益博弈中找不到平衡点时,就会打破原有的合作关系,最终酿成两败俱伤的悲剧。而类似的案例在行业中并不少见。
02
**昔日的合作伙伴 反目成仇**
最令人熟知的便是广州奥桑旗下的品牌,“双桥味精”曾与其合作14年的商业伙伴上海好好反目成功。
上海好好是一家专做调味品代理的企业,双桥为快速打入上海市场,就找到好好做其在华东的独家总代理。在二者愉快的合作下,双桥味精在上海市场的占有率一度接近50%。
但是双方的合作并非完美无瑕,厂商之间的裂缝越来越大,直至二者大闹分手。对于双方为何交恶,自是公说公有理婆说婆有理。
上海好好对外表示,奥桑单方告知合同期满后不再续约,也就是不再用好好做双桥味精的华东总代理。“广州奥桑的不诚信导致我们14年的心血付诸东流,他们的终止代理可能导致公司上百名员工失业”。
而奥桑方面似乎也很委屈,他们声称,双桥味精在华东市场取得的地位,是因为公司每年都将大部分的资金投在上海,但并没有得到应有的利润回报,主要利润都被上海好好拿掉了,这才迫使奥桑终止二者的合作关系。
而业内人士对于此事的看法是,做大之后的好好开始向厂家提出更多的利润分成,奥桑才开始寻找新的代理商并建设自己的批发渠道。
03
**代理商被厂家一脚踢开**
2016年闹得沸沸扬扬的“东古割喉事件”,再一次把敏感的厂商关系抛向大众的视野之中。
广东企业“东古”突然取消了调料品代理商“雁凌溢香”的河南区域的代理权。代理商泣血控诉自己遭遇厂家“割喉”。
该经销商声称代理东古酱油已有13年之久,年销售额3000多万元,在所有产品结构里,东古占到了90%的市场份额,而2016年被突然取消代理权。这对于代理商来讲可谓是釜底抽薪。
这也是令所有代理商和经销商最担心害怕的地方,自己栽种的桃树,到头来却被别人摘了桃子。而货品又在厂家手里,跟厂家关系闹掰,代理商最先面临的就是无货可卖。
雁凌溢香的老板控诉东古为了撤销自己的河南区域代理权,限制向其本人发货。这样就人为造成河南区域销量任务不能按时完成。
恐慌的二级代理商开始直接从东古厂家拿货,而原来的河南区域总代理直接面临着公司解体的危机。
东古为什么要突然打破厂商原有的平衡关系,成立新的区域代理公司呢?无非就是想在一个成熟的区域得到充分的控制权,逐步收回曾经无限下放的经营权。
04
**厂商之间的矛盾**
**1\. 利益格局改变
产品初入一个市场时,为了更大程度的培养市场,提高产品销量,厂家在初期都会最大限度的放开经营权。
当市场成熟以后,为防患于未然,厂家往往又想对市场拥有控制权。所以厂商之间往往可以同苦,却不能共甘,二者矛盾的爆发期多是在市场达到一定规模以后。
**2\. 费用划分不明**
经销商在自己区域内的促销计划,厂家会给予一定程度的支持,但是往往给出的只是一个框架,没有一个量化的标准。费用核销时,厂商之间的互相不信任甚至会放大二者之间的矛盾。
当厂家的支持不能覆盖促销成本,而收益又是平平,经销商就会选择少做或者干脆不做促销。久而久之,竞品就会取代自有产品。
**3\. 承诺没有按时兑现**
厂商之间敲定合作关系时,双方对货款、市场之间的窜货,利润返点,配送等方面都会有相应的承诺和保证,而这些问题很容易成为日后脆弱的厂商关系矛盾爆发的导火索。
05
**如何优化厂商关系**
厂家通过经销商推销产品来实现销量最大化,经销商通过代理厂家的产品获取更多的利润,双方相互依存。
同时,双方又往往为追逐各自的利益而产生对立和博弈,如何优化厂商关系,才不至于使这种既是朋友又是对手的博弈关系失控?
**多经销商制度**
2004年,全国一批重量级的经销商主动选择放弃海天,这为海天在以后的渠道管理上敲响了警钟。
海天的每个区域市场不设总经销,经销商最少也要两个。目的就是海天要把主动权牢牢抓在自己的手中。
不至于丢了一个经销商就失去了整个市场,当然这种制度对厂家来讲是主动且有利的,多经销商制度会使经销商之间的竞争产生赛马效应。这种方法使海天用最低的成本就可以获得多层次的产品覆盖。
**厂商联合组建销售公司**
为了使厂商关系更加紧密,严防谁把谁一脚踢开,双方联合组建销售公司这在行业内已经很是常见。
这样一来,可以使本来利益关系不同的厂家和经销商实现利益共担、风险共享。格力电器就是通过让出股份或者参股共同组建销售公司,使核心经销商成为公司的主人。
**小渠道易于管理也不容易垮塌**
大的代理商在取得一定成绩之后,知道企业已经离不开他,庞大的销售网络使他有了与厂家较劲的资本。
有些厂家基于这方面的担忧,开始倾向于把原来的大渠道化小,再由小化细,实现与市场无缝对接。如此一来,不必担心市场受制于某一个人。
-END-


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