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title: "从卖产品到卖市场－－经销商摆脱“控制”的最佳手段"
description: "温馨提示点击↑“ 快消品经销商专业咨询”了解更多营销及经销商内部管理等内容。 现在厂家的销售人员流行一个词:控盘。 同时,经销商之间流行一个词:反控盘。 前者就是指厂家通过控制商业渠道成员而控制市场。对于厂家来说,控制大型零售商是不现实的,但是控制经销商和中小型独立零售商却是可行的。通过这种控制,厂家得以加快产品的在渠道中的流通,并降低厂家的财务风险。 所以……"
author: "韩军"
publisher: "新经销"
email: "zhaobo258@gmail.com"
telephone: "+8615854817671"
published: "2014-11-06"
language: "zh-CN"
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# 从卖产品到卖市场－－经销商摆脱“控制”的最佳手段

> 温馨提示点击↑“ 快消品经销商专业咨询”了解更多营销及经销商内部管理等内容。 现在厂家的销售人员流行一个词:控盘。 同时,经销商之间流行一个词:反控盘。 前者就是指厂家通过控制商业渠道成员而控制市场。对于厂家来说,控制大型零售商是不现实的,但是控制经销商和中小型独立零售商却是可行的。通过这种控制,厂家得以加快产品的在渠道中的流通,并降低厂家的财务风险。 所以……

温馨提示**点击****↑****“ 快消品经销商专业咨询****”了解更多营销及经销商内部管理等内容。**
现在厂家的销售人员流行一个词:控盘。
同时,经销商之间流行一个词:反控盘。
前者就是指厂家通过控制商业渠道成员而控制市场。对于厂家来说,控制大型零售商是不现实的,但是控制经销商和中小型独立零售商却是可行的。通过这种控制,厂家得以加快产品的在渠道中的流通,并降低厂家的财务风险。
所以“深度分销”在中国如此盛行,所以“压库”成了最常使用的销售手段。
毫无疑问,通过控盘,厂家的经营风险低了,但此时经销商的经营风险会不高吗?
因此,厂家的这种行为无意识的诱发了经销商的反控盘,即经销商要挣脱控制,甚至反之控制厂商,控制终端。
因为,对经销商而言,反控盘意味着掌握流通链的制高点,从而控制厂商控制终端,于是经销商就能从厂家这里得到最优惠的政策,最有销售力的产品,于是经销商在终端面前收帐速度是最快的,而此时经销商经营的两个重要指标:资本回转率和商品回转率也能因此得到最大程度地提升。
为什么现在经销商的日子越来越难过?销售上越来越难,利润也越做越薄,这种局面如何打破?如何争取到合理的经销权益?如何建立平衡、互助的商业关系?
有人把经销商分为“坐商”和“行商”,这太简单,只是用行为来分析经销商。
我把经销商分为两类:一类是“贸易商”,只做搬砖头的生意,对于整个流通领域的价值链来说,他只承担“卖产品”的责任。而另一类是“区域市场资源和销售资源的整合经营者”,他不仅仅是做产品的经销,而且是在整合资源“卖市场”。
第二类的经销商才有资格控制厂商和终端,才有资格在流通链中占有“利润的分配权”。
为什么经销商经常面临两头受气的局面?
厂商有产品,经销商要靠产品赚钱,因此经销商经常被厂商控制。
经销商为什么会受到厂商和终端的挤压?
从消费者那里也能找到答案,因为消费者购买产品时,消费者选择产品的同时决定经销商必定受厂商控制,消费者在终端购买产品时也决定经销商注定要受终端的“气”。
所以经销商想要跳出这个怪圈,就必须创造些条件。
经销商想要反控盘就必须能垄断资源或能降低销售成本,这是新型“卖市场”的经销商——“区域市场资源和销售资源的整合经营者”存在的条件。
所以经销商的核心价值就是:物流能力、仓储能力和服务水平把渠道的容纳量、增长率、排他性等与企业市场开拓工作相关的指标纳入到自己的控制范围。
看一下目前经销商的一些摆脱控制的流行做法:
1) 有的经销商买断产品,搞OEM贴牌生产,目的就是不让最赚钱的产品受厂商的控制。
但这能不能保证市场启动,能不能保证贴牌产品有足够的生存时间?
如果不能回答这些问题,经销商并没有在渠道中赢得自己独立的位置。
这就是大部分的买断产品的寿命一般不超过3年的理由。
2) 有的经销商买店,用合同控制终端,用这种紧密的方式来直接面对消费者,例如买断酒店的进场费,而且这种手段也面临激烈的竞争。更有不少经销商在竞争的同时,用当地消费者认可的“名牌”来绕开进店费。
用这种方式扩展,很容易遭遇规模瓶颈和资金瓶颈。
3) 有的经销商搞整合,共同控制某区域市场60%以上的终端,那是为了增加规模性,达到规模化的终端垄断。
这是明显的寡头式的反控盘,这能够实现降低销售成本的目标。但必须搞好各经销商成员的利益分配,责任划分,而这是一项很困难的工作。
除了这些常见的做法,反控盘就只有这些吗?
当然不止这些!!!
以覆盖和服务大量零散终端的物流反控盘,通过掌握终端库存信息而实施的的流通链压库反控盘,以整合促销资源的服务反控盘,客源拉动型的终端反控盘,聚集消费群的终端反控盘......
控制与反控制,究竟谁说了算,最终看谁的实力强。
经销商如果没有资源,拿什么“要挟”厂商和终端。
那什么才是资源?是你有多少人,多少辆车?......
这样的思维反映的还是经销商“卖产品”的经营思路。在这样的思路下,经销商争夺控制权的唯一手段还是比实力,比谁“财大气粗”。
对于一个区域的销售资源的整合者,抱有“卖产品”的思路,是危险的。因为此时的经销商很难在其企业内部实现“使命感”,降价等直接营销手段和提成等物质奖励成为了其经营上最常见的工具。
此时,其经营的产品的寿命有希望超过3年吗?
此时,其内部员工的是否真的有足够的工作热情吗?
因此,从“卖产品”思路转向“卖市场”思路,是经销商发展的重要挑战。
“卖市场”要求经销商掌握本地消费者的特性,而“卖产品”不需要。
“卖市场”要求经销商整合渠道的资源,而“卖产品”不需要。
“卖市场”要求经销商来规划各渠道成员的利润分配,而“卖产品”不需要。
“卖市场”要求经销商来设计市场启动的节奏,而“卖产品”不需要。
......
正是因为“卖市场”的种种特性,决定了以此出发的经销商能够在企业面前获得更好的产品、更好的政策、更好的服务。
正是因为“卖市场”的种种特性,决定了经销商能够进行横向的联合与整合,迅速扩张实力。
正是因为“卖市场”的种种特性,终端不在成为经销商对立的一面,而是成为经销商要价的筹码之一。
控制不是要你压人一头,而是为了获得更多的利润。
这就是“卖产品”与“卖市场”的经销商,最大的区别。
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