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title: "今麦郎和白象，曾经势均力敌，为何如今相差悬殊？"
description: "点击阅读原文查看详情 最大的鱼,总长在最大的河里。 2018年全球1036亿份方便面中,中国消费者吃掉了402.5亿份,占比38.9%。这个最大的河里,生长出全球最大的一群鱼,康师傅、统一、华龙、白象。 历数这些剩者为王的品牌时,大多数人都会忘记甚至不知道,曾经统治上个世纪八十年代方便面市场的王者,是华丰方便面。 今天统治方便面市场的四大天王,它们在内地市场……"
author: "澄韵"
publisher: "新经销"
email: "zhaobo258@gmail.com"
telephone: "+8615854817671"
published: "2019-06-09"
language: "zh-CN"
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# 今麦郎和白象，曾经势均力敌，为何如今相差悬殊？

> 点击阅读原文查看详情 最大的鱼,总长在最大的河里。 2018年全球1036亿份方便面中,中国消费者吃掉了402.5亿份,占比38.9%。这个最大的河里,生长出全球最大的一群鱼,康师傅、统一、华龙、白象。 历数这些剩者为王的品牌时,大多数人都会忘记甚至不知道,曾经统治上个世纪八十年代方便面市场的王者,是华丰方便面。 今天统治方便面市场的四大天王,它们在内地市场……

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**最大的鱼,总长在最大的河里。**
2018年全球1036亿份方便面中,中国消费者吃掉了402.5亿份,占比38.9%。这个最大的河里,生长出全球最大的一群鱼,康师傅、统一、华龙、白象。
历数这些剩者为王的品牌时,大多数人都会忘记甚至不知道,曾经统治上个世纪八十年代方便面市场的王者,是华丰方便面。
今天统治方便面市场的四大天王,它们在内地市场的故事,都是从上世纪九十年代开始的。
1992年1月,统一集团在新疆投资了第一家方便面企业;8月,台湾创业不顺的魏应州在天津生产了第一包康师傅方便面。
**1994年,河北省隆尧县西范村,34岁的范现国东拼西凑了几万元,小心翼翼地创立了华龙。**
**3年之后,35岁的姚忠良放弃仕途,出任一个濒临倒闭的国有小厂总经理,开始了脚蹬三轮的创业历程,这就是后来的白象食品。**
**城市市场主要是康师傅和统一的竞争,业内称它们是一对“好同学”;农村市场主要是华龙和白象对抗,业内称之为“龙象之争”。**
范现国与姚忠良,年纪相仿,时代相同,连市场定位和产品价格都非常贴近。他们分别执掌的华龙和白象两家企业,仿佛一对双子星,总是被人提此及比。
这对双子星,一开始起点相同,甚至在同样发展速度同行了不少年后,却因为创始人的不同,近十年慢慢走向了不同的轨迹和命运。
**一龙一象,灿烂升起的“双子星座”**
1994年,冰糖产业做得还不错的范现国,想做方便面却被股东反对。他果断另起炉灶创立创立“华龙”,同年推出5毛5一包的华龙小仔,以低价突进农村市场。
1997年,接手白象这个“烂摊子”的姚忠良,只向上级粮食厅要了“自主的用人权”这一个条件。
姚忠良上任第一件事,让一批老职工“带薪休长假”;第二件事,面向社会招聘业务员,要求只有一个“肯听话,能吃苦”。他自己也骑着一辆破三轮车,带着业务员一街两行扫街,到街边小店、菜市场推销白象。
白象内部一直有个“四千四万”的营销精神,就是源自姚忠良,即“走遍千山万水,想尽千方百计,说尽千言万语,卖到千家万户”。
**从农村突围的华龙发展势头很猛,2001年,华龙总资产达到30亿,年销售额超过15亿。同一年里,姚忠良带领着用“四千四万”思想武装起来的业务队伍,将白象销售额突破了10亿,四年时间翻了数十倍。**
**“龙象转型”,白象先胜一局**
2000年后,华龙和白象先后面临了转型的压力,但二者面临的压力又大有不同。
范现国面临的主要压力,是产品要从低端向上走,是产品“进城”的压力。姚忠良面对的,是体制带来的束缚,是白象如何发展他一个人说了不算的压力。
2002年,姚忠良发起了整整五年的白象改制,虽然最后成功,但错过了很多发展机会。姚忠良曾说“如果不是折腾了5年,‘白象’会远远超过现在的规模。”
同样在2002年,为了能打进城去,范现国显示了极大的魄力。他果断弃用经营多年的华龙品牌,创立全新品牌“今麦郎”。
带着以“弹”为特色的“经煮、经泡、韧性好”纯小麦面条“今麦郎”,范现国挺进城市,与中高端市场的康师傅正面宣战。
为了进城,2004年华龙与日本日清合资提升产品技术,并打出了国内方便面第一的目标。
同期,“今麦郎”重金砸向体育营销,大力赞助南极科考队,与世界大学生运动会合作。2006年,今麦郎又牵手统一,进军饮品行业。
一时风头无两的今麦郎,在全力以赴攻坚城市时,忽略了原有的低端市场,低调的白象抓住了这一机会,抄了华龙的后路。
2004年,白象推出了大骨面。大骨面独辟蹊径,没有宣传工艺或面身,转而从汤料角度宣传“骨胶原”。2005年,白象大骨面单品销量高达5.7亿元,爆发了五十倍于行业的增长速度。
大骨面的成功,带给白象想象之外的收益:成功打进一线市场,摆脱白象品牌低端形象,跻身一线品牌阵营。用一个单品撬开一线市场,白象大骨面创造了一个奇迹。
忙于与康师傅交战的今麦郎,放弃了低端市场1元面价格带,白象抓住机会降低了当时大骨面克数并成功进入1元价格带,抢走了今麦郎大部分的低端市场份额。
**2011年,白象已占有全国方便面市场份额近18%。而今麦郎在城市无法撼动康师傅,低端市场也烽烟四起,地位颇为尴尬。**
**一赢一输的两个定位门徒**
2010年以后,中国方便面市场陷入滞涨时代,规模从500亿份高峰连年走低,康师傅和统一连年发起破坏性价格大战。
老大不升级,依靠规模打价格战,后面的小弟自然更加步履维艰。2013年前后,华龙白象不约而同都把希望放在了“定位”理论上,成了定位的门徒。
都是定位门徒,姚忠良和范现国却请了不同的老师。姚忠良请了特劳特中国的邓德隆,范现国请了里斯中国的张云做外脑。
收了近千万,邓德隆给白象开的药方是定位“大骨面专家”。2014年之后的三年里,白象在市场强推升级版2.5元大骨面。用的方式也是特劳特中国的建议,砸入公司全部的资源,叫做“笼罩式”推动。
**“当时投入超过5个亿以上。把白象基础生意的盈利全放在大骨面产品的推动上,一边抽血一边输血,是导致白象迅速衰落的最重要的因素。”** 一位白象曾经的高管如此对新经销说到。
当领导者康师傅整个价盘封堵在2元左右时,追随者白象却要强行升级价盘到2.5元,结果注定是悲剧的。
面对高管的异议,姚忠良力排众议,选择继续坚持“大骨面专家”的定位,继续投入。在一条道上走错了整整3年,大骨面大败亏输,连销量带利润亏得惨不忍睹。
元气大伤的白象,此后再也没能在产品和品牌上有所建树,而白象亲自创造的大骨面品类,也未能发扬光大。
**范现国请了里斯中国的张云,走了一条和白象完全相反的路。**
张云认为,今麦郎当时最有竞争力的,还是最大众化的低端方便面,应该使其重新恢复到市场第一的地位,在该细分确立优势之后再谋其他的方向。
接受了张云的建议,范现国回归到最熟悉的市场,全力聚焦零售1.5元大今野。大今野是把之前的“今野”面饼加大到100克,主打量大实惠。大今野从2014年开始爆量,成为今麦郎当时最有竞争力的一款产品。
**2016年,今麦郎乘胜追击,推出一桶半、一袋半产品,率先在讲究实惠的东北市场打开局面,随后南下挽救了很多曾经溃败的市场,彻底超越了白象。**
**“野心”与“梦想”的区别**
对于企业家来说,你很难分清楚“野心”与“梦想”到底有什么区别。这是一个不讲究出身和背景的竞技场,机会永远属于那些勇于追求的人。
范现国和姚忠良,这两位企业家有着许多相同的特质,冒险、果决、坚持。然而,商业终归是一场有节制的游戏,任何超出能力极限的欲望,都将引发可怕的后果。
范现国进取心极强,心胸更为开放,这也是其能与日清和统一先后合作的原因所在。为了进城,范现国在今麦郎上投入和决心都很大。即使受挫,范现国也不气馁,这次不行下次再来。
“世界靠激情和冲动来改变,靠冷静和理智来维持。”范现国的一句话很好的印证他从冒险家到战略家的转变。
最近几年,在里斯中国指导下,今麦郎在产品方面突破很多,先后推出了老爸厨房系列、凉白开、芒顿小镇等明星产品,同时今麦郎也低调了很多。没有了之前铺天盖地的明星广告,这些产品都是围绕着目标群体稳扎稳打的做推广。
姚忠良也有过很多其他尝试,谋划上市、做饮料、福喜面工坊等等,但结果都不好。虽然直接的资金损失在白象看来都不大,但损失的时间,以及主业注意力分散的损失,是不可估量的。
2012年姚忠良低调的给白象做了一次换标,抛弃了原来logo上面那头托着一碗方便面,憨厚可爱的大白象形象,转为了一个云彩状的标志。换标事件从侧面也反应了老板的心思。
2009年,白象将总部搬到北京,损失了一批精英;2014年,IPO失败的白象又把总部搬回郑州,又损失了部分人才。曾经被誉为方便面黄埔军校的白象,主业不振,大骨面不顺,人心涣散,加上左右折腾,白象大伤元气。
**范现国的秘密武器**
在今麦郎员工眼里,范现国是一个特别严格,也特别拼命的人。每月营销会,所有总监、部长都要向他亲自述职。压力之下,营销干部战战兢兢,尤其业绩排在“狗熊榜”的干部,述职前绝对是彻夜难眠的。
团队管理,干部周计划,范现国都亲自批阅,还经常组织经销商和业务员线上会议。经销商管理、终端人员管理、月度、季度奖励方案等等,范现国也是亲自参与,从不含糊。
相比而言,姚忠良在管理方面放得比较大,更多的是推动给高层管理人员来做,一般只听听经营性分析报告。
范现国相信重赏之下必有勇夫,在高目标要求的同时,往往也会跟随高额奖励,而姚忠良相对要小气不少。华龙白象工资都差不多,但到年终奖发放时,两家企业差别就太大了。
除了对市场的准确预判,对人才的高要求、高奖励之外,**范现国还藏了一套“秘密武器”,对于这套被范现国定为今麦郎营销十年不变战略的”四合一“,外界了解甚少。** 它其实是在深度分销基础下做出的组织创新升级,甚至不夸张地说,**如果没有“四合一”,或许就没有今天如此的成功今麦郎!**
**四合一包括:车辆、人员、区域承包、终端机。**
**没有车辆就没有网点,没有网点就没有销量。** 掌控网点就能让销量落地,为了能够通过帮助经销商提高对网点的掌控能力,从而实现销量的稳定性增长,范现国早在2011年就提出了四合一将成为今麦郎与经销商合作关系前提的企业级最高决策。
**光有车不行,还得靠人员有效拜访锁定销量:** 人员管理是指依托真实公平的激励措施,来落实每个销售人员在终端网点的战斗力。
**区域承包则解决了快消行业的配送小工离散难管理的问题****,今麦郎鼓励经销商与小工建立合作共赢的关系:** 让小工通过承包,尤其是让小工对经销商配送车辆的承包,让小工变成合伙人,本质上形成对销售工作的主动性。
**终端机:另一个强大的管理武器。** 终端机被范现国誉为今麦郎在同行业中最强的作业工具,今麦郎的终端机独特之处在于:**可以将在市场作业的人员全部的工作内容量化,标准化,并围绕消费者买走做出了一套完整的激励评价体系,真正的做到了一线员工的过程项管理。**
自2012年开始,范现国一直坚持在渠道中推行“四合一”管理新政,其后续威力已经显现出来:**施行四合一的经销商,平均销售利润净增127%,涌现了大量年利润额破百万的方便面销售大户。**
根据知情人士提供的今麦郎内部数据,**2016年,但在中国方便面市场总量消退的时候,今麦郎却实现了销量6.4%的逆势增长。** 2018年1月至11月,今麦郎饮品业绩增长39%,面品增长31%。而根据AC尼尔森数据,**2018年前三季度今麦郎饮品增速达到了37%。**
**文石点评:找到企业因何而增长的答案**
一直以来,方便面“龙象之争”都是业界一道精彩的风景。它们不懈的努力和探索,都给营销人提供了极为重要的营销经验和模式。
营销专家刘春雄老师说“增长改变命运”,没有人不看重增长,但从哪个角度看增长很重要。我们所看重的增长,多数时候是指增长这个结果。执行层面当然要追求结果,但如果战略层眼光过去聚焦于结果,往往企业会陷入迷惘。
菩萨重因,凡人重果。找到增长的因,比增长的结果更为重要。所有增长之因中,有两个最重要,首因是人,次因是时间。
首先,创始人的边界就是企业的边界,创始人的局限就是企业的局限。白象和华龙的发展过程中,正是因为范现国与姚忠良的不同,所以在各个历史节点上,他们才分别做出不同的决策,决定了企业走向不同的命运。
其次是人才。白象因为人才济济,因为“四千四万”营销精神而成就,但也因为大量营销人才流失断层而式微。范现国洞悉人性,明功过重赏罚,有效激发团队的狼性,执行有效的“四合一”战法,在行业下滑时还能持续多年增长。
第二个增长的重要原因,是时间。在“爆品论”大行其道的今天,谈把增长交给时间颇不受欢迎。但我们看到的事实是,今麦郎坚持的“四合一”战法,到今天已经7年;支撑统一利润半壁江山的“汤达人”产品,是2008年推向市场的;2018年红火的“江小白”,在2012年就开始运作了。
华龙和白象是两家优秀的企业,它们给我们最大的启示是,**在追寻企业增长的过程中,我们往往需要忘掉增长,找到正确的因,正确的方法,再给一点耐心就足够了。**


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