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title: "产品不动销，队伍人难管，区域经理怎么办？"
description: "本文节选自方刚老师著《快消老手都在这样做:区域经理操盘锦囊》一书。 购买本书请点击“阅读原文 ” 一、产品不动销 “产品卖不动,消费者不点击。” “市场有问题,销量下滑啦,找不到原因,郁闷啊!” “在某个市场干了N年了,业绩就是不见长进,再没起色就要被撤了,怎么办......” 自检工具之一 (1)新品铺市多少家网点?计划铺市多少家?完成多少家? (2)总铺……"
author: "方刚"
publisher: "新经销"
email: "zhaobo258@gmail.com"
telephone: "+8615854817671"
published: "2016-06-02"
language: "zh-CN"
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# 产品不动销，队伍人难管，区域经理怎么办？

> 本文节选自方刚老师著《快消老手都在这样做:区域经理操盘锦囊》一书。 购买本书请点击“阅读原文 ” 一、产品不动销 “产品卖不动,消费者不点击。” “市场有问题,销量下滑啦,找不到原因,郁闷啊!” “在某个市场干了N年了,业绩就是不见长进,再没起色就要被撤了,怎么办......” 自检工具之一 (1)新品铺市多少家网点?计划铺市多少家?完成多少家? (2)总铺……

本文节选自方刚老师著《快消老手都在这样做:区域经理操盘锦囊》一书。
购买本书请点击“**阅读原文** ”
**一、产品不动销**
“产品卖不动,消费者不点击。”
“市场有问题,销量下滑啦,找不到原因,郁闷啊!”
“在某个市场干了N年了,业绩就是不见长进,再没起色就要被撤了,怎么办......”
自检工具之一
(1)新品铺市多少家网点?计划铺市多少家?完成多少家?
(2)总铺货件数多少?目前终端总库存数多少?
(3)截至今天补货几家?其他开始走量的终端有几家?有多少家一件没动?
自检工具之二
(1)在哪个渠道卖不动?
(2)能否把所有渠道打开,看一下各个渠道的销售情况,比如餐饮店、便利店、大商超、名烟名酒店、夜店和大排档。
自检工具之三
(1)现有产品的终端状态。
(2)终端生动化作业是否按照标准执行,如POP、价格贴等。
(3)是否制订了新品生动化作业标准?本品在终端的位置是否是第一陈列位?有没有被竞品压制或者覆盖?
自检工具之四
(1)是否制订了新品铺货话术并实施到位?
(2)业代、经销商拜访是否到位、有效?是否达到客情标准?
(3)终端关键人物是否清楚本品价格及政策?
自检工具之五
(1)是否拿下当区龙头店、制高点?
(2)形象街是否达标?
(3)优势区域是否形成?
(4)是否有专人负责消费领袖人物沟通动作?
(5)样板社区路演、展卖动作是否有标准流程及实施动作?
总结
**(1)如果这些工具没有用或用不全,产品卖不动是正常的!**
**(2)如果这些工具用到极致了,产品卖不动,那一定不正常!**
**二、两支队伍,难管**
“客户实力小不求上进、砸价窜货怎么办?大客户占山为王、截留费用怎么办?”
“团队不好管啊!现在90后的孩子吃不了苦,哄着干活都不行,郁闷啊!”
“现在的终端老板(老板娘)都是‘大胃王’啊,狮子大开口,政策都要到天上去啦,稍不满意就给脸子,不卖啊!”
管理工具之一:扎硬营,霹雳手段
区域主管手中的两队人马包括直属部队(隶属企业办事处(工作站)的业代、促销等人员)和地方部队(经销商及下属、二批等),管理方法有:
(1)办事处管理标准、内务制度、早会流程、每日检核、业绩点评、指标追踪、业代协防......
(2)经销商、二批商配送服务管理制度(含区域、价格、串货、砸价管理)、网点分配的唯一配送制度、经销商送货人员考核提成管理流程、业代拜访及配送定格管理制度......
金刚怒目,所以降伏四魔;菩萨低眉,所以慈悲六道!
所谓霹雳手段,就是对于违规、不利于市场的行为予以“霹雳、怒目”。金刚护法,所以强将素以“狠角色”为主,无私无畏,阳光是避邪的最大法器。
管理工具之二:打死仗,菩萨心肠
例如,90后业代大多是刚刚步入社会的新兵,也是刚刚断奶的独生子,既无社会经验又无生活自理能力。此时主管仅用霹雳掌,一下就能把他打趴下。因此让这个群体集体吃住办公,早上下午给他们做好热菜热饭,工作干好了集体奖励一台洗衣机等。
菩萨心肠大慈大悲留人稳军心,霹雳手段横眉怒目炼人学技能,这就是一个能带兵打死仗的合格主管的基本心法!
管理工具之三:心无旁骛
能让下属追随的无外乎一则“义”,一则“利”!义字的理解就是两个叉一颗心,从不同的方向来,奔同一个方向去,同道中人也!
区域主管在“利”的资源分配上话语权并不强,无法给予下属高官厚禄,但是不患寡就患不均,考核方式透明、奖罚分明是根本,如月初的考核指标面谈,考核指标达成看板,排名追踪,弱势业代的跟进辅导资源支持等。
何为同道?
成人达己,能把职业当兴趣的人则为打死仗的同道!心无旁骛的根本就是校正职业和兴趣的角度,兴趣与职业两条线形成的角度越大,一起打死仗的可能越小。一群吃喝嫖赌乌烟瘴气的人在一起是没有战斗力的,只能是不战自溃!
区域主管作为企业战斗团队的最基本战斗单元,如同军队的连排班基本执行层,管理能否扎实就从单兵训练,从班组建设开始。基层能否“扎硬营打死仗心无旁骛”,企业决策层能否“以正合以奇胜守正出奇”,是一个企业万古长青的根本所在!
总结**扎硬营,打死仗,心无旁骛!**
**三、考核害死人**
什么是结果指标,在很多培训会上答案各异。
从企业整体角度而言,结果指标与过程指标的拿捏甚为关键。宏观做局找方向,微观运营抓执行,基层作战单元承载的过程指标比例远远大于高层。这就如同金字塔结构,塔尖部分是结果,塔基就是过程指标与管理组成。企业战略目标形成结果指标,然后分解到各级战斗单元,用过程指标来支撑。
企业在拿捏的过程中往往走入误区,要么全员抓结果,忽视过程,造成初期风生水起、花团锦簇,后期背后满目疮痍惨不忍睹;要么全员抓过程,忽视结果,造成眉毛胡子一把抓,事无巨细,分工不明,效率低下。如同养鸡,重视产蛋率忽视养鸡,结果鸡累死了,蛋也没有了;重视养鸡忽视产蛋率,鸡肥了,产蛋率却没有了!
由于销量主导着考核,因此主管在销量指挥棒的驱赶下,直奔结果(结果指标包括销量和利润)而去,更容易忽视过程管理(过程指标包括铺货率指标、生动化指标、终端维护指标、客户开发指标等,主要体现在第一个工具箱中)。于是,在销量这个障眼宝物的掩盖下,不自觉地形成了花团锦簇、歌舞升平的局面。
销量考核不是万能的,在很多时候,过分的销量考核破坏性威力巨大。
营销人员最喜欢的就是短平快,喜欢做与销量有着最直接关系的动作,比如促销、买赠、压货等。都喜欢拾鸡蛋,却无人能忍受养鸡这个漫长艰苦的过程,结果一定是可怕的。
过程考核的死穴就在于考核基层业代的销量。一旦终端业代的工资与销量过度挂钩,终端管理的质量就会下滑不止,这就是困扰很多企业的根源所在。
总结**过程做得好,结果自然好!**
-END-
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