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title: "业务员：做有“增量价值”的工作"
description: "点击阅读原文查看详情 勤奋不是效率,能够带来销量增长的有效工作才是高效率。 对销量增长有贡献的工作,这个话题,2005年我就在《销售与市场》杂志上发表文章系统地讲过,也收录进了《销量为王》这本书里。 时过境迁,哪些工作对销售增长有贡献,变化很大。但是,做对销量增长有贡献的工作,这个理念没有变。 一线业务员每天做的工作,先要定性:第一类是对销量增长有贡献的;第……"
author: "刘春雄"
publisher: "新经销"
email: "zhaobo258@gmail.com"
telephone: "+8615854817671"
published: "2019-06-29"
language: "zh-CN"
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original_source: "https://mp.weixin.qq.com/s/BCVKSz4B7P-y6C46k_6wgg"
attribution: "新经销 — https://xinjignxiao.com/zh/articles/%E4%B8%9A%E5%8A%A1%E5%91%98-%E5%81%9A%E6%9C%89-%E5%A2%9E%E9%87%8F%E4%BB%B7%E5%80%BC-%E7%9A%84%E5%B7%A5%E4%BD%9C-f65f82ff/"
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# 业务员：做有“增量价值”的工作

> 点击阅读原文查看详情 勤奋不是效率,能够带来销量增长的有效工作才是高效率。 对销量增长有贡献的工作,这个话题,2005年我就在《销售与市场》杂志上发表文章系统地讲过,也收录进了《销量为王》这本书里。 时过境迁,哪些工作对销售增长有贡献,变化很大。但是,做对销量增长有贡献的工作,这个理念没有变。 一线业务员每天做的工作,先要定性:第一类是对销量增长有贡献的;第……

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勤奋不是效率,能够带来销量增长的有效工作才是高效率。
对销量增长有贡献的工作,这个话题,2005年我就在《销售与市场》杂志上发表文章系统地讲过,也收录进了《销量为王》这本书里。
时过境迁,哪些工作对销售增长有贡献,变化很大。但是,做对销量增长有贡献的工作,这个理念没有变。
一线业务员每天做的工作,先要定性:**第一类是对销量增长有贡献的;****第二类是维持存量不下降的,比如客情;****第三类是对销量增长有害的,比如压货。**
所谓工作定性,就是判断工作的“性质”,是否有“增量价值”。一定要多做有“增量价值”的工作。不要被所谓的“忙”掩盖了工作价值低下的问题。
基本可以肯定,原来有“增量价值”的工作,现在基本上变成了“维持存量”的工作。这就是很多人的困境:工作做了不少,但是销量仍然不佳。
比如,B端客情,早期有增量价值,后来就只能维持存量了。
再比如,铺货率,曾经是增量的重要方式,但现在不一定。
再比如,堆头、陈列,曾经是增量利器,但现在比起终端场景化、体验,增量价值已经不大。
凡是竞争性领域,大家都做到的,只是站在同一起跑线而已,并不会产生竞争力。
有“增量价值”的工作也是如此。
2005年,那个时候讲的“对增量有贡献的工作”,指的是深度分销环境下的基础工作。
深度分销环境下的增量工作,现在看来主要是针对B端的工作。虽然深度分销后期,一些厂家,如统一、金龙鱼,也做过针对C端的推广工作,但并没有形成营销的社会浪潮。
现在进入了新营销阶段,即营销与互联网的结合阶段。曾经有人问我,对一线营销人员来说,什么是新营销?
我的回答很简单:**空军陆战队。**
这个时候,对销量增长有贡献的工作是什么呢?
空军陆战队,有很多种解释。
陆军,指的是渠道建设,即B端工作;空军,指的是传播,即C端工作。
空军陆战队,也就是BC一体化。
**深度分销,已经几乎把渠道建设(B端)做到极致了。** 深度分销时代能够带来增量的工作,现在已经退化为“维持存量”了。
现在能够带来增量的,就是C端工作,即空军的传播、推广职能。
没有互联网工具的时候,终端就真的是终点。借用互联网工具,终端就是连接C端的起点。
**对销量增长有贡献的工作,就是借助终端为起点。**
既然针对C端才是产生增量的工作,那么,连接多少C端,针对C端做多少互动,进行多少推广、传播,就成为产生增量的主要工作。
**“贡献增量”与“维持存量”相比,当然“贡献增量”更重要。**
但是,也不要忘了,“贡献增量”的C端工作,恰恰是借助“维持存量”的B端发起的。所以,没有B端的维持,也就难以开展C端工作。
互联网时代,针对C端的工作,一种是中心化的,由总部负责,比如IP的传播;另一种是分布式的,借助B端发起。比如,借助B端朋友圈的社区团购,就是基于B端的C端推广。
不过,现在的逻辑更多的是“C端倒逼B端”,因为C端能够带来增量,这个增量既是品牌商的,也是终端店的。只要能够给B端带来增量,B端为什么不配合C端工作呢?
如果说深度分销时代的增量,终究不过是“终端存量的再分配”的话,终端醒悟过来是要卖流量的。现在的终端堆头、陈列就是流量费。
现在品牌商借助终端的C端工作,本身也能给终端带来增量,本质是“流量在终端的再分配”,C端工作有导流作用。因此,C端倒逼B端的价值就显现出来了。
**链接:****给销售工作和销量“定性”**
业务员是忙碌的,铺货、送货、客情、促销......
销售经理是忙碌的,巡察市场、督导下属、解决问题、上闻下达......
总部人员是忙碌的,造计划、做方案、查执行、催报表......
这些“忙碌”中,有多少是对销量持续增长真正有贡献的工作?
时间、精力、金钱这些资源都是有限的,要想让销量能够持续增长,让工作更有效,**就要将有限的资源集中在真正能够促进销量的工作上,做对销量持续增长有贡献的事。**
**做对销量持续增长有贡献的事**
业务员勤奋工作,忙得不可开交,好不好?肯定好。
销量急增好不好?肯定好。
营销管理人员最喜欢看到业务员整天在忙,最喜欢看到销量上升——从过程看,业务员在忙;从结果看,销量在上升。于是,心里有底了,放心了。
且慢!只看表象不看实质一定会犯错误。
如果业务员的忙只产生“费用”而不产生销量,这样的忙法值不值得表彰?如果销量增长不能持续,而且还可能是透支的结果,这样的销量值不值得高兴?
中国企业的营销管理手段已经有了很大进步,各级经理们从“行销日记”上看见业务员每个时间段的工作量都很饱满,就以为管理已经很到位了,因为已经“管到每个人(Everyone)每天(Everyday)的工作”。其实,这样的管理仍然停留在“防止业务员偷懒”的层面。正确的做法是:管到每个人(Everyone)每天(Everyday)的每一件事(Everything),并给每件事“定性”。
业务员的工作可以归纳为四种性质:第一,只产生费用不产生销量的工作,比如“跑市场而不是做市场”、走马观花看市场、处理因为促销而产生的经销商库存;第二,只能维持销量不下滑而并不能持续增量的工作,比如参与经销商送货、维护客情关系;第三,短期增量但长期不增量的工作,比如通路促销、月底冲销量、经销商压库;第四,支持销量持续增长的工作,比如新通路开发、新产品铺货、终端生动化、终端促销、终端导购等。
业务员和经理们每天都应反省自己和部下的“工作性质”——哪些工作是对持续增加销量有贡献的?
从厂家财务角度看,只要产品出库就是销量。管理人员通常是通过统计报表或财务报告看销量的,但这样的销量只有参考价值,经理们仍然要对销量“定性”。
销量增长可能有五种情况:第一,由于促销、压货、赊销增加了通路库存,这样的销量增长通常只是透支了未来的销量,并且有可能要花巨大的代价去处理过期库存;第二,因为开发新经销商而销量“剧增”,其实大多数销量都是通路的“垫底货”;第三,流通型经销商窜货形成的局部销量增长;第四,由于担心政策的不利变化而“囤积”产生的销量增长;第五,由于疏通渠道、终端表现活跃、消费者拉动等因素增加销量。
销售经理们仅仅看销量统计报表是不够的,还要分析销量在通路的流向和流量,为销量“定性”。
**忙忙碌碌的工作不一定有意义,只有持续增加销量的工作才有意义; 销量增长不一定有价值,只有销量能够持续增长才有价值。**
**持续增量与短期增量**
**销售经理最容易犯的错误就是“从销量看业务员表现”,完成或超额完成销量目标的业务员很容易得到经理们的表扬。**
这样的销售经理其实并不了解销售工作的特征,因为“销量”与业务员的“工作”之间有“时间滞后效应”。对通路产品而言,当月销量至少是2~3个月前销售工作的结果,应该表彰的是2~3个月前的工作,而不是当月的工作。
“从销量看业务员表现”是一个严重的错误导向,它逼着业务员思考如何快速提升短期销量,而不是踏踏实实地做对提升长期销量有贡献的工作。
短期销量增长通常来源于两条途径:**一是通过政策、促销、施加压力、客情关系,** 去增加通路库存,这样的销量增长对厂家没有任何意义,但是却经常打着“抢占经销商和终端仓库”这样冠冕堂皇的理由。**二是通过终端促销、终端导购、终端推广快速扩大目标消费人群,** 这样的销量是有价值的,因为终端打通,一通百通;消费者稳定,销量就稳定。
文来源:刘老师新营销


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