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title: "不打广告，不养队伍，不付陈列费：零售商凭什么能做成自有品牌？"
description: "这篇文章,起源于我曾经与一位品牌商高管的交流。 此前,我在一线市场调研,听到不少区域销售管理者的市场反馈,结合自己对行业的洞察。 我跟一位高管朋友说到,自有品牌是一个趋势,品牌方与其抗拒,不如主动出击,与零售商共创。 我现在还记得,听完他反问了我一句:逻辑似乎不对哈,我们做一款新品,至少1年以上的研发,上亿的广告,上万家门店,上千经销商,几千导购员一起推这款……"
author: "袁来"
publisher: "新经销"
email: "zhaobo258@gmail.com"
telephone: "+8615854817671"
published: "2026-04-17"
language: "zh-CN"
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# 不打广告，不养队伍，不付陈列费：零售商凭什么能做成自有品牌？

> 这篇文章,起源于我曾经与一位品牌商高管的交流。 此前,我在一线市场调研,听到不少区域销售管理者的市场反馈,结合自己对行业的洞察。 我跟一位高管朋友说到,自有品牌是一个趋势,品牌方与其抗拒,不如主动出击,与零售商共创。 我现在还记得,听完他反问了我一句:逻辑似乎不对哈,我们做一款新品,至少1年以上的研发,上亿的广告,上万家门店,上千经销商,几千导购员一起推这款……

这篇文章,起源于我曾经与一位品牌商高管的交流。
此前,我在一线市场调研,听到不少区域销售管理者的市场反馈,结合自己对行业的洞察。
我跟一位高管朋友说到,自有品牌是一个趋势,品牌方与其抗拒,不如主动出击,与零售商共创。
我现在还记得,听完他反问了我一句:逻辑似乎不对哈,我们做一款新品,至少1年以上的研发,上亿的广告,上万家门店,上千经销商,几千导购员一起推这款产品。这款新产品想要成功,概率还不到一成。凭什么零售商,什么都没有,就能把自有品牌做起来?
当时我愣住了,没有回复。说得好像也是那么回事。
因为最近开始关注自有品牌,特意认真做了思考,结合我跟一些零售商朋友的交流,把这件事想明白。
想明白的不是“零售商赢了品牌方”,而是另一件更重要的事,这两个角色根本不是在“打同一场仗”。
把这件事想明白了,品牌方未来在零售商或在自有品牌崛起时代,该站在哪里,答案也就出来了。
**做品牌 VS做商品**
上述我朋友说到的,上亿广告、几千导购员、上千经销商,这些其实是“做一个全国性品牌”的成本,不是“做出一款好商品”的成本。
回归底层,做品牌和做商品,完全不是一回事。
零售商做自有品牌,从来不是想再造一个农夫山泉、再造一个海天。胖东来做自有果汁,目标不是攻打全国市场,而是在自己门店里,这一款比品牌商品卖得更好、毛利更高、消费者更满意。
它不需要全国知名度,不需要分销到不属于自己的门店里,更不需要养全国上千名的销售队伍,以及招募和管理经销商,更不需要付陈列费。
事实上,品牌商算的那笔账,80%以上的成本,是为了把好商品“推到消费者面前”。而这一步,零售商不用。因为消费者已经在门店里。
简而言之,一个是做全国性战役,一个是做阵地战。两者的成本结构肯定不一样。同时,对成功标准的定义完全不一样。
品牌商一款新品,要做到几个亿的盘子,才算跑通;而零售商的自有商品,只要在自己门店这个品类里跑赢大盘,毛利更高,就已经成立。两者根本不在一个评价体系里。
**赌未来 VS看当下**
我们进一步往下拆解。
品牌商做新品的逻辑和路径是什么?
基于所谓的大数据,做消费需求洞察,对应设计概念,再做产品。产品出来后,先做小部分测试,再铺货,再投广告,最后才能收到真正的反馈。
整个过程,是偏猜的,预判消费者。猜消费者喜欢,然后去验证。
这也是为什么新品成功率低的核心原因。当然,我需要明确说一下,这不是说品牌商的能力不行,而是位置的问题。品牌方离消费者隔着层层渠道,它必须用“猜”的方式去预判市场。
但零售商的逻辑是反过来的。
胖东来怎么决定要做一款果汁?因为这个品类在他们门店里已经卖了十几年了,他清清楚楚地知道:消费者要什么规格、什么价格带、什么口味、买给谁喝、多久买一次、跟着什么搭着买。
他不是在猜,而是在响应一个已经被验证过的、确定的需求。
我还是要再特别说明:这不是代表零售商比品牌方更“聪明”,这是因为位置不同,导致的信息结构不同。
我来对比一下,两者的差异。
**品牌商是用 “望远镜”来看品类趋势、全国市场,消费共性。**
**零售商是用 “显微镜”来看产品动销,产品复购,消费个体。**
望远镜,适合开拓新品类,教育新需求,这也是品牌方过去几十年的核心价值。今天依然不可替代。
显微镜,更适合在已经成熟的品类里,用最小成本做最匹配店内消费者的商品。这也是专属零售商的后发优势。
自有品牌的崛起,不是显微镜战胜了望远镜,而是过去只有望远镜的市场,现在多了一个显微镜。对消费者而言,多了一种选择。
**品牌商的挑战与机遇**
听完上面的内容,虽然解释了,品牌商和零售商在做两件不同的事,不同的定位,但回到一线生意里,对品牌商的影响,是“赤裸裸”的。
我听朋友分享一个故事:一家代工厂,同时也是某一线品牌的代工厂。同样的产线、同样的工人、同样的原料标准,左边出厂商品牌,右边出自有品牌。
如今,零售商做自有品牌,根本不需要从0建研发、建工厂、建供应链。这些“重资产”的部分,中国快消供应链已经完全成熟,可以拎包入住。
零售商在很多成熟品类里,根本不追求差异化,追求的是“同等品质、更低价格”。不做产品差异化、不做配方创新。基于上述目标,找一家好的代工厂,几个月就能跑通。
除了少部分领先零售有差异化创新外,绝大多数零售连锁体系走的都是这条路。成熟供应链+真实需求数据+自带流量门店+门店信任背书,凑在一起,做一款好商品的难度,比做一个新品牌低了不少数量级。
这对品牌商来说,这是当下最直接性销量抢夺的挑战。当然,上述的故事听起来不错,但能否真正被消费者买走,持续复购,也不是那么容易。
回到品牌商身上,我觉得更应该要思考的是,我的优势在哪里?
我总结出3条:
第一、品类从0到1。
任何今天看起来“成熟”的品类,在十年前都是品牌方一手教育出来的。气泡水、0糖饮料、植物蛋白、常温酸奶......这些不是零售商凭门店数据能看出来的。
零售商只能看到货架上已经存在的东西,看不到没存在的东西。一个品类如果根本没有在门店里卖,零售商的数据就永远不会出现。
开拓新品类,只有品牌方做得到。
第二、销售规模化能力。
一款商品要卖到全国几十万上百万终端,要在不同城市、不同渠道里卖得动,这是一套极其复杂的能力。
品牌商必须正确认识到,零售商自有品牌的“高效率”,是用高度依赖单一渠道换来的,这是他的经营边界。
第三、品牌的心智资产。
可口可乐、农夫山泉、海天、伊利等,这些品牌在消费者心智里几十年沉淀的信任和情感,自有品牌短期内换不来。自有品牌可以做“同等品质,更低价格”,但它很难做到,愿意为自有品牌多付20%。
品牌商真正最赚钱的生意,从来不是性价比,而是消费者心智,情感溢价,信任背书。
**写在最后**
我把上面的信息合在一起,我发现:自有品牌的兴起,不是零售商抢了品牌方的饭碗,而是整个产业链的能力,正在重新分工。
过去的30年,品牌方一个人干了三件事:开拓新品类、做出好商品、卖给消费者。但现在在部分品类上、在部分连锁系统内,三件事被拆开了。
关于自有品牌的崛起,我想接下来是所有品牌厂商都躲不开的战略课题。
6月4日-5日我们会在杭州,办一场中国自有品牌产业链大会。如果你关心自有品牌的发展,我想你应该来到现场,听一听,看一看,聊一聊。


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