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title: "三只松鼠，不想做品牌了"
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author: "戚特"
publisher: "新经销"
email: "zhaobo258@gmail.com"
telephone: "+8615854817671"
published: "2025-10-10"
language: "zh-CN"
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attribution: "新经销 — https://xinjignxiao.com/zh/articles/%E4%B8%89%E5%8F%AA%E6%9D%BE%E9%BC%A0-%E4%B8%8D%E6%83%B3%E5%81%9A%E5%93%81%E7%89%8C%E4%BA%86-e06b9cd9/"
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# 三只松鼠，不想做品牌了

> 2025年起,三只松鼠在业绩重回百亿规模后迅速启动“全品类、全渠道”转型战略。该战略的核心是在品类上突破坚果零食单一标签,扩张至所有高频消费品类,并在渠道上摆脱对单一线上平台的依赖,实现线上线下全渠道覆盖。 一时间行业对三只松鼠的“激进战略”争议不断。 这篇文章既非帮谁站台,也非宣扬某种XX战略。文章中的所有观点,也都仅代表我个人观点。 我们只是客观评价及尝……

2025年起,三只松鼠在业绩重回百亿规模后迅速启动“全品类、全渠道”转型战略。该战略的核心是在品类上突破坚果零食单一标签,扩张至所有高频消费品类,并在渠道上摆脱对单一线上平台的依赖,实现线上线下全渠道覆盖。
一时间行业对三只松鼠的“激进战略”争议不断。
这篇文章既非帮谁站台,也非宣扬某种XX战略。文章中的所有观点,也都仅代表我个人观点。
我们只是客观评价及尝试还原三只松鼠的战略路径,去理解“三只松鼠想要做什么”,并通过这个案例,解读当下快消品市场正在发生的变化。
三只松鼠到底是一家什么公司?
用章燎原自己的话说,我让投行把公司的故事讲清楚,但是发现全世界都没有三只松鼠这个生意模式。
确实,在全世界范围内,都找不出三只松鼠这个生意模型的公司。
三只松鼠到底是一家什么样的公司?
展开观点之前,我会先区别产品品牌和渠道品牌的概念。
大多数快消品品类都可按照产品品牌和渠道品牌的这个二元框架进行划分。
产品品牌和渠道品牌的最大区别点在于,品牌的增长驱动力是来自于产品的内在驱动力(茅台/老干妈独有的口感和味觉记忆带来的复购)还是来自于渠道的内在驱动力(不断挖掘新的渠道增长)。
所以可以说,三只松鼠是一个典型的渠道品牌,即他的增长更多是依托于新渠道的挖掘,而非产品差异化所带来的复购和自然增长。
所以我认为,“全品类”和“全渠道”的表达是表征,其核心是章燎原在创业多年之后,似乎他已经明白三只松鼠这一个品牌的定位是什么(渠道品牌)。
那这个定位我认为是在他最新的表述里比较清晰了,即“松鼠是一个超级供应链公司”。该表达则暗含,松鼠弱化了品牌商的表达,而定位为供应链公司。
当然如果我们去追溯三只松鼠的早期发展史,也可以清晰看到其本质是一个渠道品牌,而非一个产品品牌。
对企业的历史进行全面复盘,我们可以看到三只松鼠历史上共有五个大的阶段:
> (1)2012-2015年,锚定天猫渠道,坚果炒货类目线上空白,迅速增长。
>
> (2)2015-2016年,在坚果炒货类目基础上进行拓品类。
>
> (3)2016-2019年,拓渠道,进入线下门店业务。
>
> (4)2019-2023年,减SKU,定位从零食全品类,调整为坚果+果干+精选零食,压缩线下门店业务,推出四大自有子品牌(婴童、宠物、速食、喜礼),进入线下分销渠道。
>
> (5)2024年,全品类/全渠道战略。
我们可以看到,在第一阶段,三只松鼠早期天猫平台起量之后,2015年为公司战略选择的关键节点,当然当时的三只松鼠其实有两个方向可以选择,一个是通过品类扩张做大规模,也即是从单一的坚果炒货,扩展到其他零售品类,另外的路径,也可以选择像洽洽和甘源一样,有机会选择切入供应链成为一个产品型公司。
但是,在战略上,三只松鼠选择了进行品类扩张,失去了成为产品品牌的机会。
这也就出现了在第二阶段和第三阶段,公司依托于拓品类和拓渠道不断寻求增量,并最终于2019年达到了100亿规模。
但是在第四阶段,品类和渠道的红利彻底消失,三只松鼠的自身业务系统已经无法自洽。
因为渠道品牌的天然特点就是需要不断去捕捉“新渠道”实现“大规模”。过去,章燎原依靠自己的行业经验或者所谓的“运气”,迅速捕捉到了“新渠道”和“新人群”。
但是对于渠道品牌,需要组织形成产生若干个“章燎原”的能力,才有实现自然增长。
我们说,渠道品牌公司和产品品牌公司的毛利/净利率结构有较大差别。渠道品牌公司的特点就是净利率更低,其本质更像是一个分销公司。
所以对于渠道品牌,其成长路径就是要不断扩大规模,因为只有规模才能获得效率的提升,这一点上与零售行业有很大的相似性。
零食这个品类在中国其实最大的问题在于,过于分散且极难形成产品品牌,所以非常容易被渠道白牌化,尤其是坚果炒货品类,可进行产品差异化的空间极小。
当然同时,三只松鼠创业早期所锚定的坚果品类天然也决定了其走产品品牌路线的可能性较低。
所以在2024年以前的三只松鼠我认为,其困局在于:
  * 选择了渠道品牌的路径,但是坚果炒货单一品类规模有限。
  * 团队似乎并完全没有认知到三只松鼠是一个渠道品牌,或者渠道品牌真正的增长渠道要素是什么。
但是,今天对于三只松鼠而言,我认为是一个明确的拐点。
第一,今天在中国除零食以外,大量的品类都在“渠道品牌化”,乳制品、啤酒、水饮、日百等等,这给了三只松鼠进行“全品类”战略的“天时”。
第二,团队不仅清晰地认知到其为渠道品牌,并且更加“谦虚”的将自己定义为“供应链”公司。
第三,进行了组织层面的再造,相比于之前能够更好的匹配“天时”的变化。
第四,当前战略有针对性地弥补了过去的短板,且从渠道、品类、组织、供应链等几个维度都进行了系统化思考。
三只松鼠的战略拆解
外界对松鼠的批评声不绝于耳,为什么会看起来这么“不专业”的进入所谓的全品类和全渠道。
我认为,松鼠团队已经对公司的过往路径,失败的原因进行了全面的复盘,并结合公司的禀赋进行了更加合适的“定位”。
这个定位用章燎原话说是“构建超级供应链,打造自己从供应链到零售终端的闭环,同时向社会任何零售终端开放我的商品”。
那么在我看来,松鼠的新定位实则是“产供销一体化”的自有品牌服务商。
“产供销一体化”的自有品牌服务商或者供应链企业,从本质来讲,我认为应该是渠道品牌的终极形态。
我们说过,渠道品牌的本质更像一个分销商,只是他披了一层“品牌”的外衣,这层外衣是随时可以脱掉的。
而今天的三只松鼠直接脱掉了这层外衣,直接将自己的组织重构成了自有品牌服务商。
200多个Mini CEO或者独立经营单元,换句话说就是200多个独立的产品经理,依托于三只松鼠过往在自有品牌领域开发的经营积累,希望在快消品“渠道品牌化”的大时代背景下,快速抢占先手。
同时为了实现从端到端的全渠道效率最优,三只松鼠必须构建完全可控的上游供应链和下游渠道。
所以,所有的渠道对于三只松鼠而言都是手段。如果你的定位是一个效率型的供应链公司,当然所有的渠道对你而言都是手段,包括三只松鼠的自有门店。因此,三只松鼠的门店开出来多少,都不是最重要的,重要的是形成对于终端的洞察能力。
三只松鼠的渠道战略被称为D+N。
D通过抖音平台进行流量传播,单品测试。
N则是指进入若干个线下渠道,针对于每一个渠道都有不同的定位:
  * 对于线下分销,三只松鼠是白牌升级;
  * 对商超渠道,三只松鼠开放供应链,成为自有品牌的服务商;
  * 线下自有渠道则成为可控的渠道终端,其战略价值在于商品的渠道洞察。
今天的三只松鼠其实是一个“产供销一体化”的超级供应链服务公司。
章燎原的经营哲学反思
这一套商业模型对于组织力有极大考验,章燎原的组织变革可以说也是一场商业实验。
而这又与章燎原近几年的个人快速迭代高度相关。
从结果来看,章燎原具有极强的学习力和反思力。在公司陷入低谷后,并未固守过去那套“洗脑”打法,而是主动向经典管理理论取经。也是在这一阶段,我认为他形成了“系统论”的思维框架。
  * 章燎原认知到“管理不是科学问题,而是哲学问题,因为哲学解决的是不确定性”。这显示出他对管理本质的理解:科学讲究规律可重复验证,但商业环境充满不确定和变化,管理更需要在灰度中做决策、在矛盾中找平衡。
  * 章燎原曾经提到他重点研究了德鲁克的《为成果而管理》,包括其中提出的系统分析业务组合的方法:同时审视产品、市场、渠道三要素,寻找新的动态平衡。
根据对于三只松鼠的五个阶段的复盘,在第一个阶段,供应链-产品-渠道-人群-营销,是可以实现业务的链路闭环的。在第二到第四阶段,整个系统则无法完成自洽。
也就是说在前四个阶段,三只松鼠一直在用内部视角思考问题,进入第五阶段,似乎开始用外部视角思考问题。
三只松鼠的打法是通过顺应中国快速变化的渠道环境,通过组织的再造形成一种能力,将捕捉新渠道新品类的能力进行内化,并依托一定的概率,再造一个三只松鼠。
这一套打法看起来有一定的理想色彩,但和企业过往的成长路径及战略选择高度相关,从而一步步演化成了今天的结果。
但这种“结果”或者战略选择,反而会更加适应今天的市场环境。
除德鲁克外,章燎原应该大量汲取了戴明的系统思维和持续改进的思维。虽然在他的公开表述中较少直接提及戴明的名字,但从其动作可以明显看出戴明理念的影子。例如,他在反思低谷期的失败时提到:“依靠一个局部去改变整体是不可能的,必须系统性、结构化地调整,同时并发改变才有效”。
章燎原提出要打造“品销合一的网络型组织”,让组织围绕市场转,弱化部门壁垒和管理者的行政权力。网络型组织的内核是以消费者为中心、市场导向、渠道为牵引、内外协同,“让组织听命于市场”。敏捷小组正是这种网络组织的细胞单元。章燎原通过小团队作战,实现了组织扁平化。可以说是典型的戴明“系统‐改进”思想。
同时,章燎原在公开演讲中也多次提到了“弱者思维”。不同于传统品牌方的“强者思维”,“弱者思维”至少暗含了多个哲学思想。
除了上述我提到了系统论思想,也包含了大量的东方哲学思维。
章燎原在低谷反思后,对人性的看法更加“禅意”和开放(可能受《道德经》影响):他提倡“敬畏市场和人”,相信只要搭建好机制,组织成员自然会创造奇迹。
将 “缘起性空”和”弱者道之用”等东方哲学运用到商业实践中,是因为中国商业周期变化过快的结果,企业经营的环境不同于成熟国家相对稳定,在一个快速变化和迭代的产业周期视角下,企业家需要将自己的身位放到更低处,以“顺应”这种时代周期的变化。
渠道品牌的“新标品”战略
当下的时代周期和市场环境,我在《传统“大单品”已经失效,品牌方需要打造“新标品”》一文中进行过系统描述。
在当下的环境下,对于“渠道品牌”而言,最好的增长路径就是打造“新标品”。
我在阅读章燎原的公开发言,其中两句话,进行了最好的解读。
  * “在三只松鼠,没有大单品一说。大单品是工业化时代的产品。今天消费者变了,消费者有信息权,购物认知提高了。所有的消费者需求要回归到两个点来思考:第一是功能价值,第二是情绪价值。”
  * “市场需求不断演变,我抓的是不变的两个东西。一是获取零售商的数据,获得数据能让我去改变整个后端供应链,制造符合消费者需要的商品;二是获得规模,形成供应链的能力。”
对于大多数厂家品牌而言,首先我们需要明确,在未来“渠道品牌化”的趋势是会越来越明显的。
去检验品牌是属于“产品品牌”还是“渠道品牌”最容易的方式就是看零售商自有品牌的渗透率。越容易被零售商自有品牌化的品类越偏向于“渠道品牌”。
而能够通过明确的口味、技术差异化来构建消费者心智的“产品品牌“则属于少数。
所以,三只松鼠定义于“渠道品牌”的超级供应链,理论上图右边的所有品类都可以进入。
中国零售行业的“自有品牌化”,在目前这个阶段,尚没有能力将商品的logo全部替换成零售商的logo,但消费者的变化,渠道端的变化,确实又逼迫渠道方在商品层面上进行更多创新。
这也就给了品牌和零售商形成新的协同和共创的机会。三只松鼠则是其中的一个绝佳案例。
戚特,新经销研究院首席研究顾问。曾任职多家快消品及零售上市公司,负责战略和投资,也曾任职多家海内外知名基金和投资银行,负责消费品投资工作。
现专注快消品及零售企业战略咨询工作,帮助企业深度思考。


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